Л. Дорофеева - Менеджмент: конспект лекций

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

1) подбор подходящих сотрудников;

2) распределение сферы ответственности;

3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.

Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.

Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:

1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;

2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);

5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;

2) боязнь критики за ошибки;

3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);

4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;

5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.

1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.

2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.

3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50—60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60—70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70—80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 80—90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.