Ларри Константин - Человеческий фактор в программировании

Представьте, что вы пытаетесь создать совершенно новую операционную систему, но не с помощью хорошо скоординированной команды дисциплинированных профессионалов, а с помощью пары сотен кодирующих ковбоев. Довольно трудно руководить небольшой компанией ковбоев. Нечего и говорить о целом ранчо, где ковбоев пруд пруди. Нужно сильно постараться, чтобы привлечь их внимание.

Наверное, после этого мы станем благожелательнее относиться к руководителю проекта по разработке Windows NT, который постоянно осаживал своих пастухов. Рассказывают, что для этого он даже пробил дыру в стене офиса. Возможно, как бывший программист с хорошей репутацией он понимал склад ума одиночек.

Увы, понимания бывает недостаточно. Как писала газета Wall Street Journal (от 26 мая 1993 г.), весь проект, казалось, был обречен на то, чтобы произвести колоссальный, чрезвычайно сложный и насыщенный ошибками программный продукт. Около 200 программистов неистово занимались написанием кода в соответствии с определяемыми на лету требованиями, отчего вся разработка проекта превратилась во всеобщую драку.

Программисты и тестеры, как скотоводы и овчары в давние времена, были разбиты на два конкурирующих лагеря. Эти команды натравливались друг на друга, а их участники сходились в ожесточенных схватках. Такое разделение труда может быть эффективным, если говорить о сокращении ошибок в программном обеспечении. Но в «табели о рангах» кодеры (в основном мужчины, самоуверенные мужчины) стояли первыми. Когда кодеры жаловались на то, что тестеры копают слишком глубоко, результаты тестеров признавались недействительными. Вероятно, для того, чтобы завершить проект вовремя или повысить производительность.

С нарушением всех графиков и растущим количеством слабых мест коллектив разработчиков NT перешел в «режим дополнений»… и так и оставался в нем почти два года. Обычно частота ошибок возрастает, когда люди испытывают усталость или находятся в стрессовых условиях. Многие часы интенсивной работы только увеличивают количество ошибок, вносимых в программный код. Несколько недель разработчики занимались поиском и исправлением примерно тысячи багов. Но даже самые лучшие методы регрессивного тестирования могут выявить лишь часть внесенных ошибок. Оставшиеся ошибки, порожденные в те долгие рабочие и выходные дни, еще ждут будущих пользователей.

Однако подход может быть иным. Дисциплина бывает полезной. Вот что было сказано в докладе Эла Пиитресанта (А1 Pietresanta) на конференции по разработке программного обеспечения, проходившей в 1989 году в Бостоне: если применять «чистые» («clean room») методы кодирования и непрерывного технологического улучшения, то даже в очень больших системах может быть меньше одной ошибки на 10 ООО строк кода.

Зрелость окупается. Замечено, что если большие проекты осуществляются зрелыми организациями с помощью устоявшихся технологий, то расходы на разработку сокращаются в 20–30 раз по сравнению с применением более свободных методов «на скорую руку».

«Ковбоизм» в кодировании может иметь много бастионов, но случай с ранчо Редмонд можно считать уникальным. Издание Journal приводит слова Митчела Дункана (Mitchell Duncan), главного конструктора проекта NT: «Все наши разработчики-ковбои строчат код просто как сумасшедшие».

И настрочили они 4,3 миллиона строк. Только смотрите внимательно, куда наступаете.

Из журнала Software Development, том 1, № 10, октябрь 1993 г.

Что требуется для того, чтобы быть лидером? Какой вид лидерства ведет к эффективной командной работе и успешному решению задач? В конце 70-х годов английский колледж подготовки административных работников (Administrative Staff College) попросил британского консультанта по менеджменту Р. Мередита Белбина (R. Meredith Belbin, 1976 [3]) найти ответы на эти вопросы с помощью проведения формальных наблюдений и экспериментов.

Велбин организовал команды из опытных руководителей среднего и высшего ранга. Эти команды приняли участие в соревнованиях, которые можно было объективно оценить с помощью новейших научных методик и подходов. Начав с команды «А», объединившей самых лучших и самых ярких, действительно выдающихся личностей, Белбин распределял участников по разным командам. Нераспределенными остались те, кто не подходил ни для одной из тщательно собранных команд высококлассных участников. Из них он сформировал последнюю команду, которая представляла собой разношерстную группу ничем не примечательных специалистов.

После проведения довольно сложных тестов и упражнений команды были распределены согласно объективным показателям производительности. Ко всеобщему удивлению, команда «звезд» заняла последнее место, тогда как разношерстная группа оказалась первой.

Тщательное исследование результатов показало, что ключевым фактором было разнообразие. Команды, члены которых проявляли большее разнообразие в стиле руководства, достигали больших результатов, чем команды, применяющие однообразные методы руководства и взаимодействия внутри группы. На основании своих наблюдений и данных об участниках команд Белбин выделил восемь различных «лидерских ролей» (или командных функций), которые, по всей видимости, играли специалисты самых разношерстных, самых успешных групп.

Лидерские роли, выявленные Белбином, представляют собой командные функции, выполнение которых необходимо для достижения наивысшей производительности. Кроме того, они представляют стили, в рамках которых эти лидерские функции могут осуществляться. Четыре функции соответствуют типичным представлениям о том, каким должно быть поведение настоящих лидеров. Бригадир — это член команды, который обычно определяет правила и руководит мыслительной деятельностью команды и происходящими в ней обсуждениями. Он ведет команду к конкретной цели или результату, навязывая подходы и схемы работы. В этом смысле мы все знакомы с бригадирами. Зачастую такие люди занимают главенствующее положение в командах. Однако существуют и другие важные формы командного лидерства. Зачинатель — это генератор идей, рационализатор и изобретатель, который выдвигает новые идеи и подходы. Координатор — это лидер с точки зрения процесса. Он координирует решение задач, рассматривая всю команду в качестве «человеческого ресурса». Наставник занимается критической оценкой и анализом всей групповой работы. По существу, это лидер в обеспечении качества.