Юрий Лапыгин - Теория организации: учебное пособие

Таблица 8.1 наглядно демонстрирует разницу в подходах.

Таблица 8.1

Характеристики корпоративных и индивидуалистических организаций [6]

Из характеристики организаций, приведенной в табл. 8.1, следует, что индивидуалистическая организация представляет собой открытое и добровольное объединение людей и полуавтономных образований. Кроме того, ее характеризуют следующие параметры: децентрализованная структура, принцип увязки интересов всех в рамках демократических процессов, дефицит заменяется поиском возможностей, субъектом интереса становится личность, у организации нет целей, отличных от целей ее членов. В такой ситуации работник становится свободным в рамках организации, что стимулирует развитие творчества в работе. На практике применение такого подхода требует соответствующей культуры. Человек сам думает о завтрашнем дне организации.

В сложившихся условиях информационного бума, с одной стороны, и ужесточения конкурентной борьбы – с другой, лучшую эффективность показывают те организации, которые использовали схемы и структуры управления, в наибольшей степени соответствующие ситуации на рынке и внутри организации.

Об этом писали Т. Питерс и Р. Уотермен. По их мнению, организационно структура должна отвечать как минимум трем требованиям:

1) эффективности, с точки зрения основ политики бизнеса;

2) регулярности обновления;

3) профилактики окостенения путем обеспечения по крайней мере умеренной чувствительности к главным угрозам.

Характеристики указанных факторов системно представлены в табл. 8.2.

Среди схем формирования организаций необходимо отметить многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок, и эдхократические организации.

Таблица 8.2

Три фактора (требования), определяющие организационную структуру

Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в трудноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно, как и вознаграждение) лежит непосредственно на исполнителях.

Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместного творчества; компетентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе, изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознаграждений групповая; отношения носят неформальный характер как по вертикали, так и по горизонтали.

Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непосредственному производству, а также по обслуживанию потребителя.

Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами, а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом, здесь имеет место горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных групп.

В отдельных случаях возможна ситуация, когда указанные группы не имеют традиционной административно-бюрократической схемной определенности, которая заменяется самоорганизацией. По мнению специалистов, основой самоорганизации в мягких системах является горизонтальная структуризация именно на нижних уровнях управления. Таким образом, если самоуправление считать функцией самоорганизации, то критерием самоуправляемости может быть максимум самообеспеченности всеми ресурсами.

Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и организация в целом, высказывалась еще в середине 1980-х гг. в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». Спустя десятилетие Х. Виссема не только подтвердил эту мысль, но и утверждал, что именно в этом случае возможна наибольшая эффективность подразделений, поскольку создание предпринимательских единиц (подразделений) – это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности, а управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия.

В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных структур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности), ЦФУ (центрах финансового учета), ПЦ (профит-центрах), ВЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах затрат) [57].

Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в 50-х гг. ХХ в. как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной ответственности хозрасчетному подразделению образовывались ЦФО. При использовании финансовых методов управления диверсифицированным производством в организациях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных структур выглядит примерно так:

Подразделение Центр учета ЦФО ЦФУ Дочерняя организация.

В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли, а ответственность предусматривается в части как доходов, так и расходов. Подобные структуры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе внимания и после начала функционирования.

Рассмотрим основное содержания центров ответственности, основываясь на положениях, разработанных У. Китом [26].

Центры ответственности.Центр ответственности можно определить как область деловой активности, имеющую затраты на входе и продукцию на выходе (т. е. и контролирующую ресурсы), где управленческая ответственность ассоциируется с конкретным менеджером или группой менеджеров. Центры ответственности можно подразделить на две основные категории: функциональные – по типу управленческой ответственности и линейные – по продуктам, сегментам рынка и т. д.

Центры затрат (или центры расходов).В тех случаях, когда центр ответственности не генерирует каких-либо результатов, поддающихся финансовому измерению (например, выручка от продаж), единственным реальным методом финансового контроля является объем произведенных расходов. Если перед этим будет разработан практический план и обстоятельства не претерпели значительных изменений, то фактические расходы можно сравнивать с запланированным уровнем.