Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Пространства, где существуют виртуальные организации, невидимы невооруженным глазом. Более того, их нельзя даже пощупать или почувствовать, иногда видимы только артефакты, из которых они состоят, такие, как компьютеры и люди. Взаимосвязь между узлами сети можно продемонстрировать посредством диаграмм и моделей, но это — лишь статичные презентации; чтобы заставить их функционировать, необходимы знания и воображение. Но, как указывает Грэхем (Graham, 1999:151–152), «то, что можно вообразить, не всегда возможно». Значит, виртуальное пространство имеет свои ограничения. Представление существенно важно, однако оно не способно с легкостью перенести нас на следующий этап. Представление об организации — это не обычная концепция из учебника по организационному поведению.

Для создания виртуальной компании недостаточно просто установить компьютерную сеть и выстроить вокруг нее организацию. Это требует прежде всего творческого акта, конструирования виртуального пространства, в котором будет функционировать компания. А для этого необходимы специальные люди, обладающие специальными навыками. Итак, здесь мы вступаем в новое измерение человеческого капитала.

Хотя, как уже говорилось, организация характеризуется многими видами пространств, выделяют три особых, которые используются для создания виртуальной компании. Они перечислены ниже:

— пространство воображения, или пространство представления, которое определяется уровнем присущих организации знаний и творчества;

— пространство технологии, которое определяется уровнем технологических возможностей организации (включая возможности систем, а также навыки людей-операторов);

— пространство культуры, которое Бойсот (Boisot, 1995) определил как «информационное пространство», или «С-пространство» (от англ. culture — культура).

Организации с развитым пространством представления чаще всего используют передаваемые знания наиболее эффективно. Их отличает интеллект, хорошая тренированность и высокое мастерство сотрудников, которые обладают развитыми способностями к воображению и творческой деятельности, а также могут работать, используя метафоры. Все это Гарет Морган (Gareth Morgan, 1993) назвал задачей понимания и формирования организации как «представления». В этих организациях наличествуют межличностные и коммуникационные навыки, необходимые для концептуализации и передачи знаний в стиле, который Сенге (Senge, 1990) описал в своей модели «обучающейся организации», а Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) — в модели «гипертекстовой организации». Более детально роль знаний обсуждается в главе 4 . Здесь же важно обратить внимание на тот факт, что успешное проявление творческой активности и воображении зависит от первичных знаний, которые образуют основу для дальнейших действий [Витцель (Witzfil, 2000)].

Пространство представления, однако, не является уникальным для виртуальных организаций. Любая успешная компания имеет пространство, в котором сотрудники проводят исследования, вводят новую продукцию, разрабатывают стратегию и задают вопросы типа «что, если?». Первое, что следует сделать при создании виртуальной организации, как и любой другой бизнес-организации, — поставить различные вопросы и ответить на них. Клиенты компании — кто они? Каковы их потребности? Сотрудники каких категорий и с какими навыками потребуются для продвижения продукции? Кто профинансирует работы? Именно таким способом менеджеры создают интеллектуальное видение организации, ее целей и назначения.

Такой метод создания организаций многие учебники считают стандартным, а Коллинз и Поррас (Collins и Porras, 1994) отмечают, что есть и другой путь. Они доказывают, что некоторые успешные виды бизнеса начинались с команды иди с некоторого пула знаний; далее выполнялся анализ доступных ресурсов, что позволяло выявить продукт или рынок. В качестве примера они приводят компанию Hewlett-Packard: вначале вокруг двух американских предпринимателей Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда (Bill Hewlett и David Packard) сформировалась команда, а затем они занялись поиском миссии. Очень похожа и история Sony в послевоенной Японии — центром команды стали Ибука Масару и Морита Акио (Ibuka Masaru и Morita Акио).

Однако во всех описанных случаях действует одинаковый принцип. Формируется ли вначале видение рынка или продукта, а затем собирается команда для реализации видения или наоборот, прежде всего, образуется команда, а потом решается, как она будет работать. В обоих случаях в основе лежит представление. Далее именно это первоначальное представление способствует работе организации, так как действия менеджеров и сотрудников направлены на расширение и/или совершенствование первоначально созданного пространства. Это действительно творческий, жизненно важный процесс, который не может быть реализован механически. Чем смелее представление, тем более незаурядным получится итог.

И вот только теперь, на этой стадии, организация приступает к разработке формы; определяются технологии, необходимые для эффективного функционирования, и структура, которая требуется для работы технологии и сотрудников. Как структура является вторичной по отношению к стратегии Чандлера (Chandler, 1962), так и технология формируется на основе выработанного видения.

Внутри пространства представления все организации формируют пространство технологии — каждая свое, даже если это единственный телефон или компьютер в небольшом офисе, Это пространство создается посредством технологических сетей организации (подробнее этот вопрос обсуждается в главе 3 ) и характеризуется двумя параметрами:

— протяженностью и износостойкостью самих сетей, в том числе здесь учитываются пропускная способность, доступность и надежность;

— уровнем мастерства персонала, поддерживающего сети и работающего в них.

Очень важно наладить согласованную работу этих двух элементов. Если профессиональный уровень операторов не достаточен для того, чтобы выжать из сетей максимум, то в лучшем случае организационный потенциал компании — и инвестиции — будут тратиться впустую, а в худшем — неумение обходиться с сетями породит массу ошибок; «мусор» на входе, «мусор» на выходе.

Пространство технологии также необходимо подогнать под пространство представления. Если пространство представления масштабнее пространства технологии, то последнее позже придется модернизировать, Например, формируя видение глобальной дистрибьюторской системы, корпорация должна быть уверена, что впоследствии сможет обеспечить технологическую систему для поддержки ее возможностей. Однако есть и другая опасность: технологическая система может стать слишком громоздкой. Если у компании больше технологий, чем ей требуется для работы, — она впустую тратит ресурсы. В 2002 году некоторые крупные издания, например, Financial Times или Wall Street Journal, опубликовали результаты исследований, которые свидетельствовали, что инвестиции многих фирм в информационные технологии в конце 1990-х годов не давали соответствующего прироста ни в производительности, ни в рентабельности; во многих случаях такие вложения удавалось лишь окупить. Это давало пищу для размышления: возможно, инвестиции такого рода действительно остаются на уровне самоокупаемости гораздо дольше, и издержки здесь гораздо выше. Тем не менее, факт налицо — многие компании вложили средства в информационные и другие технологии, не просчитав реальную выгоду и не проведя детального анализа издержек и прибыли.