Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Вторым и более сложным моментом является способ мышления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников, а также на взаимоотношения между компанией и ее владельцами. Практическое управление почти определенно означает соединение всех функций воедино и снятие различий между ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной предпринимательству, предположил, что предпринимательство и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер (Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы привести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata), a также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926) в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без примеров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы (системы, процесс принятия решений в которых основан на поиске консенсуса), которые превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше концентрироваться на жестких моделях управления и больше на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности, западные знания), где реализуется принятие различных культур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты уже существуют, однако возможны и другие.

Итак, что же все это значит для виртуальных организаций? В действительности, если мы сравним характер виртуальных организаций (об этом говорилось в начальных главах) с характером общего управления (об этом говорилось немного раньше), то увидим ряд следующих параллелей:

— и то, и другое требует широкого и глобального взгляда на организацию и ее окружение;

— и то, и другое сосредоточено на выработке стратегий и достижении целей, а не на ежеминутном управлении задачами и процессами;

— и то, и другое координирует усилия людей на достижение целей как на основную задачу;

— и то, и другое делает основной упор на человеческие фактора в организации и обращает меньше внимания на организационную структуру и иерархию: действительно, обе формы выходят за рамки иерархии;

— и то, и другое зависит от коммуникаций для достижения координации;

— и то, и другое сосредоточено на знаниях — в особенности на необходимости аккумулирования в хранилищах капитала знаний по широкому кругу тем. Если говорить в терминах общего менеджмента, это требуется для универсалов и эрудитов, которые способны управлять широким кругом тем и вопросов.

Эта связь станет еще более явной, когда мы выясним, чем же в действительности занимается менеджер общего профиля. Так как общее руководство представляет собой не совсем ясную дисциплину, в которой результат исчисляется не только процедурами, то, соответственно, трудно определить, чем именно изо дня и день должны заниматься менеджеры общего профиля; однако некоторые авторы все-таки попытались сделать это. Один из них — французский теоретик менеджмента Анри Файоль (Henry Fayol), который еще в 1917 году указывал, что управление должно фокусироваться на организации целиком, а не на специальных функциях научного управления, предложенных Тейлором. Файоль подразделил менеджмент на семь отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting):

— планирование;

— организация;

— формирование штата;

— выбор направления;

— координация;

— представление данных;

— бюджетирование.

Модель Файоля критиковали многие авторы [Бернард (Barnard, 1938), Минтцберг (Mintzberg, 3 989)], которые обвиняли Файоля в том, что он низвел менеджмент до набора функций. Однако важно не рассматривать эти задачи как обособленные друг от друга. Файоль не рассматривал их таким образом; он придумал эту классификацию, полагая, что задачи управления, даже основные, можно распределить по этим категориям. Но он совершенно не имел в виду, что для управления каждой категорией задач потребуется отдельный менеджер, скорее он полагал, что все семь были в некотором роде задачей руководителя предприятия.

Теория Файоля имеет некоторые недостатки, тем не менее, она остается лучшим простым описанием и классификацией ежедневных задач и обязанностей менеджмента, созданным до сих пор. Далее мы расскажем о каждой из этих задач и перечислим последствия, которые они имеют для менеджеров.

Планирование подразумевает принятие решений о том, куда организации следует двигаться дальше. К более детальным задачам относятся сбор и анализ информации, долговременные и кратковременные прогнозы, формулирование целей, установка стратегий для их достижения и донесение этих целей до всех сотрудников организации. Последние три процесса могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от предпочтений организации. Они могут быть директивными и распространяться в направлении сверху вниз или быть консультативными и распространяться в направлении снизу вверх. Во французском оригинале труда Файоля используется термин prevoyance, который скорее подразумевает предвидение и ожидание, чем непосредственное планирование. Не важно, как именно осуществляется планирование, — выполнение этих задач в любой форме остается обязательным для менеджмента. Таким образом, первая задача менеджмента — отдавать распоряжения в организации.

Гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер (Alfred Chandler, 1962) заметил, что «структура следует за стратегией», и возможно, не случайно вторым элементом модели Файоля является организация. Задача организации заключается в том, чтобы обеспечить лучшие возможности для совмещения структуры бизнеса и его целей, что Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978) назвали «организационным соответствием целям». Здесь задачи охватывают не только физические структуры организации, но и коммуникативные сети, системы управления знаниями, а также личные и нематериальные взаимосвязи, которые укладываются в концепции типа корпоративной культуры. Следовательно, задачи структуры являются и операционными, и связанными с человеческим фактором. Они не являются делом только отдела управления персоналом или операционного отдела, но касаются организации в целом.

Задача по формированию штата гарантирует, что, во-первых, правильные люди выполняют правильную работу и, во-вторых, что общий потенциал сотрудников доступен организации. Традиционные функциональные организации передают ответственность за штат отделу управления персоналом, но в схеме Файоля эта ответственность возлагается на каждого менеджера. Сегодня задачи по формированию штата включают множество других задач, которые мы можем также связать с лидерскими функциями, такими, как организация и руководство командой, мотивация сотрудников и поддержка молодых менеджеров и сотрудников на каждом уровне. Формирование штата очень важно для каждой организации