Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Необходимо, чтобы эти курсы общего менеджмента концентрировались на реальной практической деятельности менеджеров, а не превращались в курсы обучения дополнительным функциональным возможностям. Один из взглядов на организацию таких курсов может развиваться на основе модели семи наборов задач POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting), а также модели CALV (Communication, Assessment, Learning, Valuation). Таким образом эти задачи удастся обсудить и изучить как единое целое, а не в качестве отдельных функций, Например, планирование обычно изучается в отдельном разделе, так же как планирование маркетинга, стратегическое планирование, планирование производственного оборудования и др. Мы покажем, что в виртуальных организациях планирование — это основа организации; менеджерам придется заниматься всеми его видами еженедельно или даже ежедневно, поэтому следует научить их понимать общие принципы планирования, а не предлагать детализированные курсы по каждому виду планирования отдельно.

Кроме того, требуются и новые специальные курсы. Бизнес-школы и другие организации, занимающиеся тренингами, уже включили в свои программы курсы по электронной коммерции, однако необходимы и другие дисциплины. Сетевой менеджмент, виртуальное управление персоналом, личные коммуникации, создание знаний и более общее управление знаниями необходимы для виртуального менеджера общего профиля. По прошествии времени многие из этих предметов могут быть включены в основные курсы обучения менеджеров, однако сейчас это несвоевременно: насущная потребность в таких видах знаний и навыков предполагает, что лучшим вариантом далее могут оказаться специальные курсы.

Здесь речь идет о необходимости исследований для развития практических техник и прикладных задач для общего менеджмента, которые легко могут быть переданы менеджерам более низкого уровня. Рассмотрим лишь один пример, как мы увидим, важнейший речь идет о возможности с легкостью оценивать стоимость нематериальных активов, таких, как организационный капитал, капитал знаний и человеческий капитал, что является срочнейшей задачей. Необходимо развивать и передавать методы, даже субъективные, определения стоимости, если менеджерам требуется оценить стоимостный потенциал их компании.

Командная работа представляет собой наиболее явную черту менеджмента в виртуальной организации, и навыки командной работы очень важны для виртуального менеджера общего профиля. Команды существуют и в других организациях, однако они, как правило, качественно отличаются. Даже концепция гипертекстовой организации Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) предполагает, что за членами команды остается их обычная функциональная работа, пока они работают вместе.

Виртуальные команды характеризуются несколькими ключевыми чертами.

— Они могут быть рассредоточенными — и зачастую таковыми и являются, — члены команды работают в различных местах по всему миру. Так как физически они не контактируют, коммуникации между ними поддерживаются посредством технологий, таких, как Интернет, широкополосная связь и др.

— Они гибки и легко переконфигурируются . Нет необходимости распускать команду, когда она выполнит свою работу, вместо этого ее можно переориентировать на новые задачи. Чтобы дополнить навыки существующей команды, можно включать в нее новых членов; сотрудников, навыки которых не очень нужны для работы команды в настоящий момент, стоит использовать о других задачах, однако сама команда будет продолжать работу в новом направлении. Время жизни основных команд может совпадать со временем жизни организации.

— Командная работа должна быть не дополнительным, а основным элементом менеджерской деятельности . Как уже отмечалось, поскольку большая часть функциональной ответственности передается подчиненным, у менеджеров появляется возможность сконцентрироваться на общих вопросах, и команда — идеальное место для этого. Нет никаких причин, по которым менеджер не может быть членом двух, трех или более команд, внося вклад в виде знаний в работу каждой, именно так и происходит в большинстве случаев в виртуальном пространстве. Действительно, один и тот же человек может быть членом различных команд, принадлежащих различным организациям.

Создание команд в виртуальном пространстве и управление ими сходно с созданием любых других типов команд и отличается от них. То же касается и вопросов дополнения знаний, совместимости интересов, а также способности членов команды к совместной гармоничной работе. Членами команды должны стать люди, которые умеют сами мотивировать себя и руководить своей деятельностью, чтобы выполнять часть работы изолированно, Виртуальные команды контактируют друг с другом только посредством коммуникационных технологий. Обычно (особенно когда сотрудники принадлежат более чем одной команде) члены команды длительное время не соприкасаются с остальными коллегами, В атмосфере физической изоляции люди легко отвлекаются на другие, домашние дела. Многие сотрудники, переключившись с работы в офисе на удаленную работу, например» обнаруживают, что трудно поддерживать мотивацию без внешних стимулов, которые обеспечивает присутствие других членов команды.

Следовательно, необходимо добавочное давление, которое гарантирует, что члены команды связаны коммуникациями и работают совместно. В том, чтобы обеспечить это, и заключается работа менеджера команды — сотрудника организации, которому команда регулярно отчитывается. В идеале менеджер должен быть членом команды, где контролирует события и коммуникации лично. Если же он не член команды, то должен регулярно контролировать ее работу, может быть, лично беседуя с отдельными ее членами, чтобы удостовериться, что все трудятся вместе и вносят свой вклад в создание ценности.

Эти аспекты построения и работы команды выявляются и подчеркиваются при работе в виртуальных организациях. Однако мы покажем, что уроки работы в виртуальных командах можно извлечь и применить для команд традиционной формы, работающих в условиях физической близости. Использование отношения к командам в качестве концепции управления в виртуальной среде можно применить и к более традиционным организациям. Это еще одна область, где граница между виртуальными и традиционными организациями становится размытой.

Теперь мы обсудим необходимость создавать и поддерживать культуру виртуального менеджмента: это означает создание культуры, в которой все менеджеры и сотрудники могут приспособиться к виртуальной среде и привыкнуть к ней. Работа в виртуальном пространстве не должна казаться проблематичной: она должна быть легкой и естественной и даже приносить чувство облегчения и свободы после «ограничений» традиционного офиса.