Денис Шевчук - Управление персоналом

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

содержанию деятельности – деятельность развивается, изменяются технологии,

• особенностям персонала – приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

• внешней среде – она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно – появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11.Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 7.4):

Рис. 7.4. Этапы организационных изменений

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, – быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление ,которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

предпринимательский – поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный – сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный – стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода – порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.