Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Этому принципу сотни лет. Еще в Средние века бытовало такое утверждение: «Вассал моего вассала – не мой вассал».

Суть вреда при нарушении субординации:

♦ подрыв системы власти – подчиненный оказывается в режиме двойного подчинения: он одновременно получает указания (которые могут противоречить друг другу) от двух начальников. Это позволяет ему не отвечать за результаты работы, а иногда и вообще ничего не делать, ссылаясь на противоречивые указания как на оправдывающую его причину;

♦ побочным негативом является то, что вы без ведома руководителя распоряжаетесь его людьми и тем самым срываете выполнение его планов и подрываете основы его власти внутри его подразделения;

♦ нарушение субординации обязательно вызывает негативные эмоции у того руководителя, чьи права были нарушены.

Нарушение правила допустимо только в критических ситуациях и только при соблюдении особой процедуры:

♦ кроме самого приказания нужно дать подчиненному дополнительный приказ: при первой же возможности известить своего непосредственного начальника о том, что он получил этот приказ (если связь с его начальником есть, то лучше не нарушать субординацию, а отдать приказ через начальника; раз отдаем приказ через подчиненного, значит, пока связи нет, но когда-то же она появится?);

♦ впоследствии желательно поинтересоваться у этого начальника, доложил ли ему его подчиненный о том, что получил этот приказ.

Такая процедура позволяет избежать большинства негативных последствий, не обременять самого руководителя хлопотами и создать возможность для управляющих воздействий в будущем. Любые другие действия ухудшают ситуацию или навлекают на самого руководителя дополнительные хлопоты и ответственность.

Например, нельзя даже из лучших побуждений принимать на себя обязанность найти и проинформировать подчиненного руководителя о том, что вы нарушили субординацию и распорядились кем-то из его подчиненных. Потому что таким образом вы создаете риск непроизвольного нарушения правила. А вдруг вас отвлечет что-то важное и вы забудете ему сообщить? Тогда вы сами превратите себя в нарушителя. Даже если и не забудете, зачем обременять себя еще одной заботой? Руководитель должен принимать решения так, чтобы количество его хлопот уменьшалось, а не увеличивалось. Описанная же процедура позволяет принять решение и забыть о нем, возложив все хлопоты на самого подчиненного. Кроме того, мы оставляем для себя возможность потом при желании проверить, доложил ли подчиненный начальнику о вашем приказе.

При любом результате проверки мы выигрываем. Если доложил – мы обращаем внимание своего подчиненного на то, какой у него хороший начальник, который тщательно соблюдает субординацию и следит за соблюдением его прав как подчиненного. Если не доложил, то мы в глазах подчиненного снимаем вину с себя и перекладываем ее на недоложившего подчиненного, который теперь обязательно поплатится и за то, что не доложил, и за то, что этим «подставил» его перед вами.

В обоих случаях подобная процедура дополнительно проверяет работу управленческой вертикали.

Вы когда-нибудь сталкивались с приведенной ниже ситуацией?

Пример

В компании происходят перемены. Нужно реорганизовать одно из подразделений. Начальника подразделения нет на месте (командировка, отпуск – любая причина отсутствия сгодится). Но его вышестоящему руководителю не терпится, поэтому, не дожидаясь возвращения отсутствующего начальника, он собирает совещание и на нем обсуждает, что и как нужно реорганизовать в этом подразделении. В отсутствие начальника этого подразделения.

Проходит несколько дней, и вдруг этот отсутствующий начальник начинает вести себя неадекватно. Например, совершенно неожиданно для всех со скандалом увольняется.

Не узнаете? Надеюсь, что так. Потому что сам факт проведения подобного совещания – это явное нарушение неписаного правила: нельзя обсуждать судьбу подразделения в отсутствие его начальника.

Причина проста. Любой руководитель полностью отвечает за результаты работы своего подразделения, поэтому сам организовывает его работу и должен обладать в нем всей полнотой власти.

Вы, читающий эту книгу, наверное, уже прочувствовали, насколько это сложно и хлопотно – сформировать свое подразделение и организовать его работу: подобрать людей, выстроить систему, обучить, воспитать и т. д. Поэтому, выполняя данную работу, руководитель автоматически приобретает право на всю полноту власти внутри своего подразделения. Конечно, у него может быть более высокое начальство, которому подчиняется он сам. Но оно имеет право только ставить ему задачи, а не распоряжаться внутри его подразделения через его голову и/или без его ведома.

Существует только одна-единственная ситуация, при которой вышестоящий начальник может в отсутствие руководителя обсуждать ситуацию в его подразделении и принимать решения, оказывающие влияние на его работу данного подразделения. Это ситуация, когда в указанном подразделении больше нет начальника. Мало ли найдется причин: уволился, переведен на другую работу, попал в больницу. Старого уже нет, а нового пока не нашли и не назначили, поэтому вышестоящий начальник вынужденно принял его обязанности на себя и исполняет его работу.

Таким образом, обсуждая работу подразделения в отсутствие его руководителя, вышестоящий начальник этим своим действием фактически передает всем окружающим неформальное сообщение: «В этом подразделении больше руководителя нет. Он формально еще числится, но на самом деле его уже здесь нет! Поэтому я исполняю его обязанности».

Конечно, это наносит очень существенный ущерб репутации отсутствующего руководителя и немедленно вызывает сплетни на тему его дальнейшей судьбы: временная опала или увольнение, возможные причины опалы и т. п.

Но это не главное. Главное то, что всегда найдется «доброжелатель», который не только это сообщение уловит, но и донесет его до сведения отсутствующего руководителя. Немедленно. Вы еще совещание не успеете закончить, а потерпевший уже будет об этом знать. Его возможная реакция – это самое интересное и непредсказуемое. Мы не будем разбирать случаи с молодыми, неопытными руководителями, в подчинении которых не очень много людей. Они могут вообще ничего не заметить и не понять.

А вот если речь идет об опытном руководителе, реакция может быть действительно серьезной и крайне негативной. Опыт показывает, что серьезный руководитель, попавший в подобную ситуацию, даже мысли не допускает о том, что это может произойти случайно.