Федор Нестеров - Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Есть такой прием исследования непонятной проблемы – изменение масштаба. Если проблема на уровне компании, то уровень можно поднять и рассмотреть ее на уровне государства. А можно уровень опустить и посмотреть, как это выглядит на бытовом уровне.

А еще нужно всегда помнить, что важно правильно формулировать задачу. Очень часто задача бывает нерешаемой потому, что неправильно сформулирована. И легко решается, как только вы измените формулировку.

Изначальная задача – повысить свой авторитет. Легко решается? Даже непонятно, с какой стороны к ней подходить. Давайте изменим масштаб и посмотрим на ту же задачу на бытовом уровне.

Пример

Предположим, что у вас есть семья и ребенок. Оба родителя работают, поэтому ребенок не только является источником радости, но и создает определенные бытовые неудобства.

Предположим также, что у вас есть две бабушки. Одна из них приходит к вам несколько раз в неделю: помогает убирать и готовить, играет роль няни, в общем – фактически является членом вашей семьи и оказывает вам ощутимую помощь. Другую вы видите только раз в году – когда приходите к ней с подарком на ее день рождения.

Вопрос: какая бабушка является для вас более значимой? Не какую вы больше любите (это уж как получится), а какую больше цените? К чьим советам вы будете прислушиваться? На чью просьбу охотнее откликнетесь? Ответ очевиден.

Возвращаемся к нашей задаче и формулируем ее правильно: как сделать свое подразделение необходимым и полезным для других? Потому что если мы это сделаем, мы автоматически станем для них значимыми. А еще лучше – стать очень полезным, таким, без кого невозможно обойтись. И тогда авторитет и значимость придут сами собой.

Как этого добиться? Спросить. Иными словами, нужно просто встретиться с руководителями и ключевыми сотрудниками других подразделений и спросить их, чем вы и ваше подразделение можете быть им полезны.

На этом пути вас ждет много удивительного.

Первое впечатление произведете вы. Скорее всего, люди, с которыми вы будете встречаться, будут несказанно удивлены, более того, у некоторых это вызовет настоящий шок. Потому что обычное поведение замотанных текучкой руководителей на запросы со стороны: «Уйдите отсюда и не мешайте работать». А тут вы приходите сами и спрашиваете: «Что нужно?»

Второе впечатление произведут на вас. Это тоже вызовет шок, но уже у вас. Но шок будет слабый, поскольку я расскажу вам об этом прямо сейчас.

Подавляющее большинство скажут: «Не знаю». Кто-то, может, и ответит, но большинство нет. Почему? Да по той же причине, которую мы уже разбирали. Потому что все они не знакомы с теорией ключевых подразделений и поэтому плохо знают, кто чем занимается и даже кто им может быть полезен. В своих делах они еще как-то разбираются. Плюс как-то ориентируются в главных бизнес-процессах компании, например: производственники производят товар, а продавцы его продают. Но в деталях уже путаются. Вопрос: «Что финансовый отдел может сделать полезного производственникам?» – для многих выходит за пределы их компетенции.

Поэтому очень часто вместо ответа вы получите встречный вопрос: «А вы чем вообще занимаетесь?».

Если обобщить полученные вами ответы, то все они должны уложиться в следующие категории:

♦ им нужны результаты вашей работы;

♦ им нужно, чтобы вы научили их пользоваться результатами вашей работы для улучшения их деятельности;

♦ им нужно, чтобы вы сообщили им о том, что вы делаете, поскольку сами они этого не знают и даже не представляют, чем вы можете им быть полезны.

Начинать, конечно же, нужно с последнего. Следует сообщить всем потенциально заинтересованным руководителям, чем вы можете быть им полезны. Лучший способ – провести небольшой семинар на тему «Планы отдела такого-то на ближайшее время и чем он может быть полезен для других подразделений компании».

Краткое содержание вашего выступления:

♦ кто мы, состав и где находимся;

♦ что делаем и какую пользу приносим компании;

♦ наши ближайшие цели и задачи;

♦ чем можем быть полезны другим подразделениям.

Пример

Тезисы выступления финансовой службы. Докладчик – финансовый директор.

«Служба состоит из бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического. Руководитель – финансовый директор, заместители – главный бухгалтер, начальник финотдела и начальник ПЭО.

Основные задачи службы: считать прибыльность работы, управлять денежными потоками, регистрировать все денежные операции, планировать налогообложение, отчитываться перед государством.

К кому по каким вопросам обращаться: оформление операций – главбух, экономика – начальник ПЭО, графики платежей – начальник финотдела, остальное – ко мне (финансовому директору).

Наши планы на этот квартал: проанализировать вклад различных отделов в общую прибыльность работы компании.

Чем можем быть полезны основным подразделениям: поможем увидеть и подтвердить фактами, каков их вклад в доходы и расходы компании, где у них достижения и где резервы».

Сам факт проведения такого семинара поднимет ваш авторитет сразу на несколько порядков независимо от содержания и качества вашего выступления. Знаете почему? Какая у вас появилась первая мысль, когда вы прочитали, что вам нужно провести семинар для других руководителей компании? Только честно!

Страшно.

Спасибо за откровенность. Конечно, страшно. И не только вам – всем страшно.

Поэтому, как только вы с дрожащими коленками выйдете к какому-то подобию доски и начнете что-то говорить по теме своего доклада, будьте уверены, что все присутствующие на семинаре будут сначала думать примерно следующее: «Надо же, не побоялся. А вот я никогда не смог бы так сделать. И смотри, как классно держится: в обморок не упал, что-то говорит. Да еще и вроде что-то связное».

Независимо от качества вашего исполнения первое восприятие будет уважительное. А если вы еще и что-то внятное скажете, а они еще и успеют понять, то ваш авторитет сразу же поднимется. Проверено многократно!

Ну и когда вы это сделаете, они хотя бы в принципе поймут, чем вы вообще занимаетесь. И после этого можете приходить к ним снова и опять спрашивать, чем вы можете им пригодиться. И если конкретный руководитель снова скажет: «Не знаю», то вы уже можете предложить ему рассказать, чем он занимается, какие у него проблемы и задачи, и совместно поискать, чем вы можете ему быть полезны. Может, ему нужны какие-то данные или какие-то ваши определенные знания.

Поймите, что только после того, как вы сами их научите, им могут понадобиться какие-то результаты вашей работы. Помогите им выстроить цепочку: их задачи – какие им для этого нужны данные – какие данные можете им дать вы – что вам для этого нужно сделать.