Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Наконец, для того чтобы максимально эффективно достигать своих целей, человеку нужно оптимально распоряжаться некоторыми ресурсами. Дмитрий Литвак, активный участник ТМ-сообщества, руководитель проектов компании "Арсеналъ", придумал прекрасное сокращение для обозначения основных ресурсов. TIME-менеджмент, по Литваку, организует:

1. Time— время.

2. Information — информацию.

3. Money — деньги.

4. Energy — энергию. [104] Стоит заметить, что Дмитрий со временем отошел от своей первоначальной трактовки и под Е стал понимать эффективность. На взгляд автора, первая модель более удачна, поэтому мы используем именно ее.

Подробнее об организации этих ресурсов мы скажем дальше. Заметим, что время в данном случае совсем не то необратимое, экзистенциальное время, что в верхней части схемы. Здесь это ресурс , который можно купить (делегировав задачу), обменять (например, выиграв время за счет наличия у нас некоторой информации) и т. п.

Отметим связь изображенной схемы с "лестницей организации времени", которую мы давали в предисловии. Нижняя часть схемы, слово TIME, оптимизация ресурсов, — это область личной эффективности и технологий. Далее идут стратегия, организационная стратегия, цели и направления движения человека, которые полностью соответствуют ступеньке "стратегия" на "лестнице времени". И, наконец, вершина, отношения человека и необратимого времени , дают ступеньку "философия" [105] Здесь достойна упоминания философия экзистенциалистов, в значительной степени построенная на осмыслении отношений человека с такими сущностными ("экзистенциальными") фактами, как смертность человека, необратимость времени и поступков и т. п. .

Как именно человек реализует ценности?Напомним читателю несколько мыслей из второй части, высказанных в связи с темой личной стратегии. Ценности человека проявляются не в том, что он провозглашает, а в том, что он делает , как он поступает. В пределе любой поступок — это некоторый выбор. Мы приводили в качестве примера экстремальную, предельную ситуацию (ехать к ребенку в больницу или в аэропорт, чтобы заключить контракт), когда именно выбор становится "материализатором" ваших реальных, а не декларируемых ценностей. Там же мы говорили, что подобный выбор все мы совершаем ежеминутно, расставляя приоритеты . Расстановка приоритетов является смягченным, менее острым вариантом все того же выбора. Назначая делу более высокий приоритет, вы повышаете вероятность его осуществления и соответственно снижаете вероятность осуществления другого дела. Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поскольку расстановка приоритетов — ключевая часть организации деятельности).

Отсюда следует вывод, который чрезвычайно значим для заявленной в начале четвертой части темы "управление через ценности и картины мира". Вывод следующий: если вы хотите управлять через ценности, передавать людям свои ценности, побуждать людей следовать им — предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них.

Приведем очень яркий пример такого предъявления. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров [106] Которому автор, пользуясь случаем, выражает признательность за многочисленные красивые идеи и интересные направления размышления. Как, впрочем, и всем активным участникам этой в высшей степени содержательной конференции. .

"…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотрению — это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял — своих друзей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя по-диктаторски — любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежат обсуждению. А также, продолжил я, буду абсолютно единолично и волюнтаристски делить премию в пределах от 100 % до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи — типа, ну да… ну да… понимаем… так надо…

Но я закончил это сообщение такой фразой: "Поскольку я несу за весь процесс персональную ответственность, то моя личная премия будет всегда равняться минимальной, полученной моим работником…"

Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход, а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядеть в глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло!

В общем, я ни разу не снизил премию никому — весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал — у меня работу рвали из-под рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всего-то я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их…

Это была одна из причин полного успеха разработки — коллектив работал с азартом, какого никто и никогда не видел…"

Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников и т. п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглашать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями и декларациями, сколько яркими поступками , а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами и т. п. Сделайте управление этими трудно формализуемыми вещами частью своей организационной стратегии: в ней должны содержаться методы управления не только рациональными, но и эмоциональными проявлениями человеческой натуры.

Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки, которыми вы предъявляете эти ценности.

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

…Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производственный, на базе имущества приватизированного акционерного общества. Численность занятых: более 500 человек.

Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением "иммунитета" бизнеса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить, какой "конкретный" результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.