Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Небольшой пример "обуздания собственника" автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести "регулярный менеджмент" в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела , и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.

Какие технологии повышения эффективности применять?В задачи нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше классификации основных ресурсов, находящихся в поле зрения организатора, а именно времени, денег (и вообще материальных ресурсов), информации и энергии (TIME).

1. Время и материальные ресурсы (в том числе деньги). Здесь отметим в первую очередь такую технологию, как управление проектами (project management). Необходимость в ней тем выше, чем более инновационна ваша деятельность. Проект по определению временное предприятие для создания уникальных продуктов. То есть если вы из года в год штампуете одинаковые пластиковые стаканчики, вам не нужно проектное управление — вам нужна хорошая корпоративная информационная система (КИС), которая поможет рационально управлять запасами сырья, легко принимать решение по приемлемым для вас объемам и параметрам поставок и т. п. Если же вы, например, поставляете трансформаторы, установка каждого из которых является достаточно своеобразной и зависит от многих различных факторов, то каждую из них уместно оформлять в виде отдельного проекта — со своими целями, ограничениями по качеству и ресурсам, командой проекта и т. п. При этом программное обеспечение для управления проектами позволяет моделировать различные ситуации, искать баланс внутри треугольника противоречий "сроки — ресурсы — цели проекта". В частности, такое моделирование позволяет оптимально распределять временные и материальные ресурсы между работами в рамках одного проекта либо между различными проектами.

Для фирм, более ориентированных на функциональную структуру и стабильную деятельность, отметим также такой подход, как скользящее планирование. Мало кто из участников советских "пятилеток" знал, что аналогичное планирование осуществляло и американское правительство. Только наши пятилетние планы составлялись один раз на весь предстоящий срок, а американские пересчитывались каждый год на следующие пять лет вперед. Таким образом, период чередования "спланировали-сделали" становится меньше, планирование как бы "размазывается" по всей деятельности, непрерывно следует впереди нее, как луч фонаря перед идущим человеком. Естественно, что при этом действует закономерность: "Чем дальше от настоящего момента, тем менее детален план" [112] "Размазывание" планирования по всей деятельности является, очевидно, одним из проявлений ТРИЗовского закона "переход рабочего органа системы на микроуровень". Заметим, что скользящее планирование является достаточно важной идеей в свете сказанного в начале этой книги о необходимости строить эффективную деятельность в хаосе, неопределенности и т. п. .

2. Информационные ресурсы фирмы в новой экономике становятся не менее, а даже более значимыми, чем материальные. Соответственно возрастает роль информационной стратегии, позволяющей системно управлять интеллектуальной собственностью фирмы (права на торговые марки, изобретения, авторские права, и т. п.) и ее знаниями (опытом и методическими наработками сотрудников, информацией о клиентах и конкурентах и т. п.) В частности, вопросы управления знаниями фирмы помогает решать дисциплина, которая так и называется "управление знаниями", knowledge management. В ходе проектов по внедрению управления знаниями в компании могут разрабатываться способы формализованной и неформализованной работы с информацией: например, организация корпоративной базы знаний со стандартными формами и способами пополнения, форумов в корпоративной информационной сети и т. п.

Безусловно, говоря об управлении информацией, невозможно обойти стороной современные информационные технологии, технически воплощающиеся в корпоративных информационных системах, а также в корпоративной культуре — например, умении и желании сотрудников активно использовать e-mail и т. п. Билл Гейтс в своей книге "Бизнес со скоростью мысли" приводит чрезвычайно удачную метафору для всей информационной инфраструктуры компании: электронная нервная система . Как и нервная система человека, информационная инфраструктура помогает компании практически моментально реагировать на изменения ситуации, выявлять неочевидные закономерности развития окружающей среды, передавать информацию в нужные участки организма ("Сколько идей рядовых сотрудников доходит до высшего менеджмента?", "Доступна ли среднему менеджменту подробная информация об основных показателях деятельности компании?") ит. п. В частности, Гейтс достаточно тесно связывает применение информационных технологий именно со временем , например со скоростью отклика фирмы на любые пожелания клиентов, удобством для них дистанционного обслуживания и поддержки с помощью веб-представительства компании, а также со взаимодействием участников новых разработок (приводятся примеры сокращения длительности проектов в разы за счет удобства "электронного" согласования действий) и т. д.

3. Энергетические ресурсы фирмы — пожалуй, наименее исследованная тема. Идея "энергетической стратегии" (как одной из составных частей стратегии фирмы) пришла автору в голову после следующего разговора с одним из клиентов.

— Пока вы в командировке — давайте общаться по e-mail по поставленным задачам. Кстати, может быть, вообще часть наших обычных вопросов стоит перенести в переписку?

— Нет, Глеб, не согласен — мне нужна от вас не только информация, но и эмоциональная подпитка. Я подзаряжаюсь энтузиазмом и желанием продолжать занятия тайм-менеджментом. Поэтому очные встречи все равно необходимы.

Еще одним источником мыслей на эту тему стала необходимость как-то восстанавливаться после семинаров (любая группа "выжирает" у ведущего достаточно много энергии). Сначала начали изобретаться методы управления энергетическим ресурсом — например, автор обнаружил, что после семинаров для отдыха ему нужно читать не художественную литературу (как делалось вначале), а, наоборот, книги по менеджменту (среднего уровня сложности) — поскольку на семинарах тратится в первую очередь эмоциональный капитал и в значительно меньшей степени — интеллектуальный. Соответственно и для отдыха нужно выбирать литературу, требующую не эмоциональной активности, как художественная, а, наоборот, не слишком напряженного чисто интеллектуального анализа.