Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей, которое, в силу эмоционального заражения, может передаваться, подчас, и лидеру. «Что мне до компании»? «Что мне до ее отличительных преимуществ, если у меня маленькая зарплата»? «Платите больше, тогда я буду работать лучше»! Как все это нам известно, как все понятно, как предсказуемо! Но поддается ли это изменению, можем ли мы влиять на такие приземленные и даже упаднические установки людей? Если вы трансформационный лидер, то это вам под силу. Ведь сейчас подчиненный говорит на языке трансакций, на языке обмена. Ты – мне, я – тебе. В данном случае перед лидером и встает задача трансформации, изменения картины мира человека, создания дополнительных ценностей и установок. И если лидер не может повлиять на подобные настроения умов, то, может быть, он и хороший менеджер, но, увы, слабый лидер.

Вот генеральный директор, производящий продукты и услуги в сфере энергетических систем, кажется, лидер не слабый. Послушаем его.

Роман! Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения, и она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны. Ты считаешь, что правильнее делать, как ты говоришь. Давай посмотрим на это с другой стороны. Наша компания одна из первых предложила в Москве и вообще в России такого вида услуги. Ты же знаешь, что мы продаем свои мозги. Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбережения. Некоторые схемы вообще только мы понимаем, как делать. Нам нельзя терять этого первенства. Это ставится во главу угла. Поговори, пожалуйста, с Петром и Анной Николаевной, принимая во внимание это.

Генеральный директор, говорящий так, прав в том, что при любом обсуждении люди руководствуются определенными критериями. Причем их немного, один, ну, два, три – реже. И лидер задает новый критерий Роману. Теперь, если он опять захочет с ними поспорить (а он обязательно захочет) и начнет спорить (а он обязательно это сделает, мы же не магию преподаем), в какой-то момент он остановится, потому что создана установка на поддержание профессионального лидерства. Естественно, руководителю нужно переговорить и с Петром, и с Анной Николаевной, и создать в них тоже определенную установку. Может быть, ту же самую, а может быть, другую, к примеру, мысль о необходимости работы в команде на общий результат.

Почему американцы любят снимать исторические киносаги вроде «Храброго сердца» или «Гладиатора»? Потому, что патетический взгляд на историю облагораживает людей, воодушевляет их на собственные подвиги (может быть, не столь значимые и героические). Кто-то не любит американцев, говорит, что, дескать, их примеры нам не подходят. А я скажу вам, что так говорят четыре типа людей: ленивые, это раз, недалекие, это два, имеющие сильное предубеждение, которое часто является плодом не собственных наблюдений и переживаний, но есть продукт пропаганды, это три. Вы спросите, а кто же четвертые? Ведь не хочется же относить себя к любому из этих трех типов (если вы действительно обесцениваете западные коммуникативные и управленческие технологии)! Четвертый тип – это высокоинтеллектуальные, глубоко-духовные, очень эффективные и результативные лидеры, которых кто-то обманул, и они поверили. Все американские теории и практики менеджмента и лидерства можно применить к нашим условиям! Но надо их творчески проработать, не бездумно копировать, так сказать, калькировать, а преобразовывать. А тем, кто говорит, что американцы тупые, я отвечу, что в чужом глазу соринку видите, а в своем бревна не замечаете. Ничего, что я так патетично? Зато по делу! Посмотрите вокруг. Что, у нас не хватает дураков? Я вас умоляю! Их предостаточно. Ладно, если бы только дураки! А то ведь еще среди них и подлецы встречаются. А это совсем плохо. Сам бываю дураком. Дай Бог не быть подлецом! А что, в Индии все хорошо, и там лучшие управленческие технологии? А может быть, в Лихтенштейне, может быть, с них брать пример? Вот так эмоционально я здесь прошелся по русофилам. Но, чтобы и русофобом не показаться, подведу итог стилем старославянским. Лидеру должно быть умным и неосторожных суждений не творить, и других челом бить за дурь, а за леность мысли наказывать люто!

Но мы немного отвлеклись. Порою полезно, вместо того, чтобы идти по прямой, прислушавшись к внутреннему зову, пойти в сторону и, тем самым, расширить свое представление о том, что нас окружает. Ведь нам может статься вернуться. Кто знает? Итак, сообщение истории компании. Чтобы создать дополнительную ценность в умах людей, иногда рассказывайте им, с чего все начиналось и чем продолжалось. Так как люди работают в компании, они волей-неволей отождествляют себя с ней, компания становится частью их жизни (даже если она ненавистна, не важно, кто это «она» – компания или жизнь). Рассказывая об истории компании, вы обогащаете жизнь подчиненных. В их картине мира появляются новые ориентиры, новые исторические события, может быть, новые герои, и, что весьма хорошо, новые мифы. Люди, которые знают историю своей семьи, воспринимают время по-другому, в их личном психологическом времени может присутствовать несколько поколений, они продлевают свою жизнь в прошлое, набираясь мудрости от своих предков. Сотрудники, которые хорошо знают историю своей компании, в своей жизни проживают жизнь тех, кто шел до них, и тех, кто сейчас рядом с ними, но был прежде них. Это не мистика, это – внутренний мир человека, это психология, настоящая психология.

И не обязательно надо иметь 15–20 лет истории (для России – это много). Можно гордится и взлетом, который был у компании за прошедшие 2 года. Расскажите про этот взлет, опишите его, как это было, чьими усилиями, с какими препятствиями и успешными решениями. Вот так.

Менеджер среднего звена трехзвездочного отеля вызывает своего подчиненного для того, чтобы сказать ему о необходимости всю рабочую неделю задерживаться на два часа с целью написания отчета для высшего руководства. Он предвосхищает недовольство или даже сопротивление по типу «Мне за это не платят», и поэтому решает воспользоваться трансформационной моделью лидерства.

Ленивий Ленивович, надо сделать новые отчеты. Там надо учесть определенные параметры: среднее время обслуживания одного гостя на ресепшн, количество положительных отзывов при выезде гостей и количество неудовлетворенных жалоб. Понимаю, что на это требуется время (Ленивий же еще не знает, что его хотят посадить за компьютер не во время, а после рабочего дня). А сколько времени потребовалось всей компании, чтобы сформировать о себе хорошее мнение? Что говорят о нас? Знаете? В целом, это можно передать так – отель хороший, хоть и три звезды. Действительно, многие хорошо отзываются. Потому что мы следим за нашим имиджем, каждый из нас. В начале у нас страдала система бронирования. Мы ее качественно изменили. Затем встал вопрос с кухней. Это тоже решили. Год назад мы получали сертификат. Все работали, без исключения. А как по-другому? Причем работали не за дополнительные деньги, а потому что понимали, что сертификат нам дает преимущества. Ленивий Ленивович, отчет надо писать в дополнительное время. В основное время у нас куча другой не менее важной работы. Но отчет нужен, он позволит сделать еще один маленький шаг в истории нашей компании.