Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

И как неисправимый оптимист скажу вам, что можно понимать и так. Если все возможности уже были, значит, мир ими наполнен, и они еще не раз появятся!

Так что воспользуйтесь возможностью и выполните упражнение.

Ну а тех, кто все-таки решил, что они круче всех и не нуждаются в тренировке (жизнь покажет, так ли это!), приглашаю к дальнейшему движению.

Нельзя сказать однозначно, для кого в большей степени сформулированы данные рекомендации, для лидеров или для менеджеров? В данном случае эти два понятия спаиваются в одно – управленец, руководитель.

Определитесь с типом собрания, вы можете проговорить это для всех участников вслух, чтобы люди понимали, какая перед ними стоит цель:

♦ Обмен информацией.

♦ Обучение.

♦ Анализ ситуации.

♦ Разрешение проблемы или поиск возможности.

♦ Принятие окончательного решения.

♦

Вот разные примеры, сопоставьте, их, пожалуйста, с типами собраний.

Мы сейчас собрались исключительно для сбора информации, обсуждать и принимать решения будем в другое время.

Для нас сейчас важно проанализировать ситуацию. Мне нужно мнение каждого. Не надо ни с кем спорить, выражайте только свою точку зрения.

Сегодня мы не выйдем отсюда, пока не примем окончательное решение.

Правила проведения групповых собраний по поиску решения:

♦ Начинайте совещание вовремя, обязательно сообщите время его окончания.

♦ Оповестите цель и распишите повестку дня,

♦ Вводите на собраниях технологии, порядок обсуждения тех или иных вопросов.

♦ Лучше не обсуждать на собрании вопросы, не включенные в повестку дня. Но если все-таки, по вашему мнению, это целесообразно, то скажите, что это вы сделаете в качестве исключения.

Итак, все собрались, сейчас 10–05, мы обсуждаем вопрос до 11–00.

Основная цель – понять, как нам действовать в сложившейся ситуации. Повестка такая: каждый высказывает то, что он знает, без личных мнений, только голые факты. Затем вы выражаете свое мнение, что делать. После этого я возьму время для раздумий. Окончательное решение я буду принимать завтра.

Перед тем, как решать, будете ли вы обсуждать важный вопрос в группе пли индивидуально, иногда полезно взвесить все за и против.

Преимущества решений, принимаемых малого группой:

♦ Высокое качество коллективных идей.

♦ Со стороны участников обсуждения согласие с принятыми решениями в группе больше. Отсюда повышается уровень исполнения решения.

♦ Участие в важном групповом обсуждении повышает статус участников группы и, соответственно, увеличивает мотивацию.

Недостатки групповых решений:

♦ На подготовку, реализацию и анализ группового обсуждения необходимо время.

♦ При групповых решениях есть риск неопределенности персональной ответственности.

♦ При низком управленческом уровне лидера или сложных должностных или личностных взаимоотношениях членов группы, можно прийти к тому, что группа перессорится.

♦ Чем более сплоченная группа, тем большая опасность возникновения феномена под названием «огруппление мышления».

По поводу последнего пункта стоит поговорить отдельно. Можно сказать, что мы задеваем тему «Почему вредна сильная команда»! Обычно все же агитируют за сплоченную команду, сами знаете. А тут на тебе! Сильная команда может быть опасна. Да, такое тоже может быть. Это называется в социальной психологии огрупплением мышления. Что в таком случае происходит?

♦ У всех членов (или почти у всех) группы может возникнуть иллюзорное ощущение неуязвимости. Это, в свою очередь, приводит к неадекватному оптимизму и толкает людей на необоснованные риски.

♦ Вера в правое дело, в моральное превосходство над другими. Отсюда исходит недостаточное понимание моральных последствий своих решений и действий.

♦ Группа рационализирует свое поведение, то есть всегда умудряется найти причины того, почему в прошлый раз надо было сделать так, а не иначе. Можно говорить о сильном само оправдании и самозащите. Естественно, в таких условиях сложно говорить об анализе прошлых ошибок или пересмотре позиций.

♦ Если какой-то член группы начинает вести себя не в соответствии с любыми принятыми (сознательно или бессознательно) стереотипами или заблуждениями, на него оказывается сильное прямое давление.

♦ Другие группы воспринимаются крайне полярно: они либо враги, либо друзья (чаще враги). Лидеру противника достается еще больше. Он наделяется массой отрицательных качеств (глупый, агрессивный, пассивный, недалекий, мечтатель и так далее). Поэтому с ними (с другим лагерем) надо вести себя настойчиво и бесцеремонно (все равно попытаются обмануть).

♦ Высокая самоцензура группы. Факты и мнения, которые противоречат основным позициям группы, сознательно и бессознательно игнорируются. О них предпочитают не думать и не говорить.

♦ Появляются «защитники умов», которые любыми способами оберегают и защищают группу от фактов и данных, которые могут поколебать самоуверенность и самоуспокоенность группы, потому что они подвергнут сомнению правильность принятых решений.

Подумайте, пожалуйста, не происходит ли в вашей группе что-то подобное? Вообще-то, это происходит сплошь и рядом. К сожалению. Что делать, чтобы этого не допустить? Что делать, когда огруппление мышления уже налицо?

Сознательно во время обсуждений создавать два или три лагеря. Должна быть официальная оппозиция. Не стоит бояться быть неудобными друг для друга.

Конечно, будет здорово, если вы втолкуете своим людям такой принцип: «пока решение не принято, каждый имеет право на свою точку зрения, как только решение принято, все его безоговорочно выполняют». Рекомендую такую надпись иногда вывешивать в своем кабинете.

После группового обсуждения можно взять время для обдумывания и только потом принимать решение.

Форматы собраний.

Необходимо подчеркнуть, что эффект формата зависит от точного соблюдения алгоритма, инструкции, предписания. Если вы решили провести собрание по одному из ниже перечисленных способов и отошли от алгоритма, потом, пожалуйста, не заявляйте, что формат не работает. Лучше спросите себя, почему вы отошли от намеченного плана. Мы здесь не призываем к формализму, мы настаиваем на необходимости лидировать в собрании и контролировать его ход. Если вы уверены, что сейчас надо отойти от задуманной схемы, кто же против! Просто часто бывает, что руководитель недостаточно четко отслеживает этапы. Предлагаем вашему вниманию несколько возможных форматов на выбор.