Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу

На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.

Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:

• схема взаимодействия между структурными подразделениями;

• схема документооборота между службами, департаментами и отделами;

• схема производственного процесса;

• внутренние логистические схемы.

Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается «слоеный пирог», в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.

Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.

Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.

Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.

Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:

• определение характера выполняемой работы и сопоставление «возможностей-потребностей» (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);

• определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);

• разработка иерархической классификации и определение принадлежности менеджмента к различным группам управления (построение рабочих групп производиться в соответствии с принципом ориентации, т. е. с учетом выполняемой работой или причастности к тому или иному процессу).

Распределение обязанностей по структурным подразделениям осуществляется по четырем основным признакам.

1. Потребительский признак – обязанности распределяются в соответствии с требованиями к обслуживанию клиентов. Как правило, чем выше стандарты компании по обслуживанию клиентов, тем большее число подразделений вовлекается в процесс.

2. Функциональный признак – отделы создаются в соответствии с функциями. Сначала производится распределение структурных подразделений по следующим признакам: прибыльобразующие, вспомогательные, производственные, обслуживающие.

Далее формируются отделы по функциям или процессам: производственные, логистические, коммерческие и маркетинговые, управления персоналом, рекламы и PR.

3. Территориальный признак – отделы создаются в соответствии с географическим расположением структурных подразделений. Как правило, в чистом виде географический принцип отдельно используется при создании холдинговых структур.

4. Продуктовый признак используется при большом ассортименте выпускаемой продукции и необходимости более глубокой специализации отдельных производственных звеньев.

Все перечисленные признаки обычно используются в крупных корпорациях и при создании холдинговых структур.

При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимается следующее:

• стратификация – определение необходимых уровней управления;

• формализация, уровень формализации взаимодействия. Чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура. Данный признак лежит в основе формирования структуры документооборота в компании;

• централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений до исполнителей;

• многоступенчатость организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения;

• простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей, легкая для понимания работниками и руководителями низшего звена, в отличие от матричного типа построения структуры управления, где идет ориентация на работников более высокого уровня.

При проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать также аспекты корпоративной культуры, связанные с взаимоотношениями членов организации.

Виды этих отношений между работниками организации, находящимися на различных уровнях, практически совпадают со структурой управления и подразделяются по следующим позициям: линейные взаимоотношения, функциональные взаимоотношения, взаимоотношения аппарата управления, латеральные взаимоотношения.

Линейные взаимоотношения– обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т. д.) между руководителем и его подчиненными. Например, начальник отдела – ведущий специалист, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов.

Функциональные взаимоотношения– обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. д.

Взаимоотношения аппарата управления.Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора (не путать с секретарем-референтом) вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора. В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. На неформальном уровне в некоторых организациях таких людей называют «серыми кардиналами». В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций.