Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации

Однако в некоторых случаях у организации нет выбора: неподконтрольные ей и противоречащие друг другу ситуационные факторы вынуждают ее принять дисфункциональную гибридную форму. Мы наблюдаем это на примере школ, полицейских участков и других организаций, где работают имеющие специальную подготовку операторы. Им требуется профессиональная бюрократия, но в то же время внешний контроль (обычно государственный), что привносит в организацию – в ущерб ее деятельности – некоторые характеристики механистической бюрократии.

Однако другие гибриды представляются совершенно логичным выбором, продиктованным необходимостью ответить на одновременное действие нескольких сил.Таков, например, как вы помните из гл. 10, симфонический оркестр – простая профессиональная бюрократия, которая привлекает музыкантов-виртуозов и в значительной мере полагается на их стандартизированное умение воспроизводить музыку, но все же требует сильного, иногда деспотичного лидера, который сумеет превратить отдельных профессионалов в согласованно действующую организационную единицу. Или корпорация, выпускающая взаимосвязанные продукты (гл. 11), которая нуждается в дивизионализации, но при этом должна координировать некоторые критические функции на стратегическом апексе по примеру функциональной механистической бюрократии. Или предпринимательская адхократия (гл. 12), главный руководитель которой, сам будучи специалистом, способен сохранять подобие центрального управления, несмотря на использование междисциплинарных проектных команд. Все рассмотренные в предыдущих пяти главах гибриды представлены на пятиугольнике рис. 13.1: каждый гибрид находится между двумя конфигурациями, характеристики которых он заимствует.

Все они включают черты двух конфигураций, но ничто не препятствует созданию комбинации характеристик трех или более конфигураций. Так, специалисты Университета Макгилла описали эффективную больницу для выздоравливающих, созданную при церкви, достаточно жестко управляемую ее главной руководительницей, – авторы исследования назвали ее «топ-монахиней», – но при этом подчиняющуюся множеству правил и одновременно зависящую от навыков медперсонала. В данном случае мы имеем гибрид простой структуры/механистической бюрократии/профессиональной бюрократии. Другая группа из Университета Макгилла изучала филиал японской торговой компании, структурированной как «дивизиональная профессиональная механистическая адхократия». (Хорошо еще, что она не была простой!)

Не опровергает ли существование гибридов теорию? Конечно, если гибрид широко распространен, то его резонно назвать чистым типом, а конфигурации рассматривать как гибриды. Но присутствие гибридов в типологии не противоречит ей. Между черным и белым всегда есть серый цвет. Теория не теряет смысла до тех пор, пока она помогает нам описывать широкое разнообразие структур, в том числе и гибридных. Важно не то, чтобы теория неизменно соответствовала действительности, а чтобы она помогала понимать действительность. В этом ее цель. Если мы сможем лучше описать японскую торговую компанию, используя термины «адхократия», «механистическая», «профессиональная» и «дивизиональная», значит, теория нам помогла. Определив вершины Пентагона, мы можем построить и саму фигуру.

До сих пор мы говорили о гибриде лишь как о комбинации параметров дизайна различных конфигураций на всех уровнях организации. Но существует и другой вид гибрида, в котором характеристики различных конфигураций используются в различных частях организации.Таким образом, последовательность обнаруживается если не во всей организации, то в структурах ее частей. Мы видели это на примере газеты, редакционная часть которой структурируется как адхократия, а производственный отдел – как механистическая бюрократия.

Не идет ли идея отличий структур разных частей организации вразрез с последовательно развивавшейся в предшествующих пяти главах мыслью, о том, что организацию в целом можно описать в терминах отдельных конфигураций? Не обязательно. Есть силы, заставляющие многие организации во всем отдавать предпочтение одной определенной конфигурации. Но внутри этих организаций всегда находятся силы, способствующие внедрению в ней разных структур. (Об этом говорилось в гл. 2-5, описывающих использование разных параметров дизайна в разных частях организации.) Каждая часть организации стремится к структуре, максимально соответствующей ее собственным специфическим потребностям, но в то же время она не должна противоречить общей структуре организации в целом, что и приводит к некоему компромиссу. Кафетерии NASA, бесспорно, управляются как бюрократии, но могут оказаться более органическими, чем большинство кафетериев других организаций; подобным образом научно-исследовательские лаборатории General Motors, конечно, предпочитают адхократическую структуру, но, вероятно, окажутся более бюрократическими, чем лаборатории NASA. Поэтому даже если теория является удобным инструментом для описания целой организации как чистого типа, такое описание, тем не менее, всегда следует считать упрощением, требующим более глубокого изучения структур каждой составной части организации.

Например, в гл. 10 мы пришли к выводу, что из пяти конфигураций профессиональная бюрократия лучше всего подходит для описания общей структуры многопрофильной больницы. Но мы также отметили, что вспомогательный персонал больницы структурирован по типу механистической бюрократии. Далее в гл. 12 мы говорили, что исследовательскую функцию наиболее адекватно описывает адхократия. Профессиональная бюрократия, по сути, реально приложима к лечебной функции как самой критической. Но внимательнее изучив эту функцию, мы увидим целый ряд зависимостей, влияющих на использование параметров дизайна. Больницы структурированы невероятно сложно; чтобы полностью разобраться в их структурах, необходимо исследовать все их составляющие – хозяйственную часть, научную и лечебную, отделения акушерства, радиологии и общей хирургии, пластической хирургии, сердечно-сосудистой и хирургии грудной клетки.

В заключение мы вновь хотим подчеркнуть, что пять конфигураций следует рассматривать не как пять взаимно исключающих систем, но как одну систему, как интегрированную систему координат или теорию – «пятиугольную», – помогающую нам понимать и проектировать сложные реально существующие организации.

Пользуясь системой конфигураций, можно понять, как и почему организации переходят от одной структуры к другой.Рассуждения предыдущих пяти глав дополнялись комментариями о таких переходах, например о переходе от простой структуры к механистической бюрократии по мере «взросления» и роста организации или о переходе организации, утомленной многолетней инновационной деятельностью и ищущей тихой гавани, от операционной адхократии к профессиональной бюрократии. Все факторы, стимулирующие переход от одной конфигурации к другой, показаны на Пентагоне встречными стрелками между ними.