Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации

Неформальные полномочия техноструктуры достигаются главным образом за счет операторов, деятельность которых формализуется аналитиками очень сильно, и за счет менеджеров первого уровня, которые, в противном случае, контролировали бы операторов непосредственно. Такая формализация институционализирует деятельность этих менеджеров, в значительной степени лишая их права осуществлять координацию и встраивая ее в разработанные аналитиками системы. Работа менеджера первого уровня может стать настолько регламентированной, что исчезнут какие-либо основания относить ее к руководящей (то есть такой, которая предполагает ответственность за организационную единицу). Классический пример – бригадир на сборочном конвейере; ранее мы приводили в пример заведующих отделениями крупных канадских банков, а Э. Джей (}ау, 1970 : 66) описывал тот же феномен в связи с его работой в качестве главы отдела производства программ телеслужбы ВВС.

В механистической бюрократии значительной стандартизации подвергается не только деятельность операционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирается на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.Ни в одной другой конфигурации поток информации и процесс принятия решений так сильно не приближены к системе регулируемых потоков, представленных на нашей второй схеме в гл. 1: распоряжения детализируются по мере продвижения вниз по вертикальной цепи полномочий, а информация обратной связи объединяется для отправки наверх. (Это не означает, что работа высших руководителей жестко регламентирована и формализована, а говорит лишь о том, что в механистической бюрократии поведение на каждом этаже иерархии относительно более формализовано, чем в других конфигурациях.)

Дальнейшим следствием формализации является жесткое разделение труда на всех уровнях механистической бюрократии. Мы уже говорили о глубокой специализации в деятельности операционного ядра и четком разграничении линейных и аппаратных полномочий. Столь же отчетливо административные структуры отделены от операционного ядра. В отличие от организации с простой структурой здесь менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях.

Разделение труда между планирующими работу аналитиками и выполняющими ее операторами носит чрезвычайно жесткий характер. В целом из всех пяти конфигураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по статусу.

Таким образом, механистическая бюрократия функционирует в соответствии с классическими принципами менеджмента: формальные полномочия «просачиваются» вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой поддерживается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универсальности. На самом деле они применимы только к механистической и еще к одной конфигурации. [48] «Еще одна» конфигурация – это, как вы увидите, дивизиональная форма. Но ради справедливости к классикам надо сказать, что ко времени написания А. Файолем своей основной работы (Fayol, 1916) некоторых конфигураций просто не существовало. Адхократия – это появившаяся после Второй мировой войны структурная инновация, а профессиональная бюрократия развивалась на протяжении всего XX в. Мы «пеняем» А. Файолю только за то, что он проигнорировал простую структуру, хотя его последователи (некоторые – к моменту написания настоящей книги) заслуживают более строгой критики, так как «проглядели» развивавшиеся у них на глазах важные структурные инновации.

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механистическая бюрократия – это структура, «одержимая» контролем.Менталитет тотального контроля пронизывает ее сверху донизу. Предлагаем вашему вниманию три, иллюстрирующие то, какое значение придается контролю на разных уровнях иерархии, цитаты. Вот как описывает свою работу один из мастеров в сборочном цехе компании Ford (в самом основании иерархической пирамиды):

Весь мой рабочий день расписан по минутам. Я проверяю различные конвейерные узлы и каждый час обхожу свою линию. Примерно в 6:30 утра я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчиненных на рабочих местах. В 7 часов подхожу к конечному звену технологической линии. Сам проверяю качество окраски, выявляю все царапины и дефекты. Около 10 собираю бригадиров. Я должен быть уверен, что все они исправно выполняют свои обязанности. Около двух часов дня мы заканчиваем работу. Зарплата выдается во пятницам, и все хотят побыстрей разойтись по домам. Мне приходится удерживать рабочих до конца смены. Я никому не могу позволить уйти раньше времени. У нас не должно быть никаких проколов (цит. по: Terkel, 1972 : 186).

На среднем уровне свои проблемы, но принцип контроля тот же: «Если инженер-разработчик не стоит за чертежной доской, значит, он не делает работу, за которую он должен получать заработную плату. Высшее руководство... не может доверять подчиненным, если те наглядно не демонстрируют выполнение заданий» (Вм?тг5, 1971:52-53). А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор:

Когда я был президентом крупной корпорации, мы жили в небольшом городке в штате Огайо (там располагались основные производства). Из штаб-квартиры нам поступали указания даже о том, с кем мы можем общаться и на каком уровне. (Его жена замечает: «И с чьими женами мне играть в бридж».) Впрочем, жена президента вольна была поступать так, как она желает, но, конечно, не теряя достоинства и в рамках приличий. В маленьком городке нет необходимости следить за каждым. Все про всех и так все знают. На все существуют определенные правила (цит по: Terkel, 1972 : 406).

«Пунктик» на контроле отражает два основных факта. Во-первых, механистическая бюрократия стремится устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов двигалась по «накатанной колее».При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Оно должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-вторых, из-за особенностей структуры механистические бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы.Жесткое разделение по вертикали и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операционной деятельности – все это благодатная почва для конфликтов. Как отмечает Джоан Вудворд, в организациях подобного типа идеальные социальные и технические системы просто не совпадают: