Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации

Основная цель этого мониторинга – выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перерастут в глубокий кризис. Хорошо известная слабость независимой корпорации состоит в том, что ее высший менеджмент любит «пускать пыль в глаза» совету директоров, скрывая серьезность проблем. В дивизиональной корпорации это сделать далеко не так просто. Но и дивизиональная форма не понаслышке «знакома» с сокрытием негативных данных: подробная информация остается достоянием руководителей подразделений, а не штаб-квартиры, менеджеры которой уделяют своим «подопечным» лишь часть своего времени. Данное положение наглядно иллюстрирует история, рассказанная одним из инспекторов штаб-квартиры некой организации:

Наше высшее руководство предпочитает самостоятельно принимать все важные решения. Они думают, что это их решения, но я был свидетелем случая, когда подразделение взяло над ними верх.

Я получил заявку одного из дивизионов на строительство дымовой трубы. Я не мог взять в толк, зачем им понадобилась одинокая труба, и поэтому лично отправился на место. Оказалось, что там за счет выделенных подразделению лимитов уже построен и оборудован целый завод. Труба оказалась единственным не делимым на части сооружением, превысившим лимит заказа в $50 тыс., за который подразделению не надо отчитываться.

Очевидно, менеджеры дивизиона узнали из неофициальных источников, что идея нового завода не находит одобрения в центре, вот и придумали такую уловку (цит. по: Bower, 1970 : 189).

Что происходит в случае обнаружения проблемы? Что может сделать штаб-квартира такого, что не под силам совету директоров? Председатель правления Textron в одном из своих выступлений сказал, имея в виду инспектирующих подразделения вице-президентов штаб-квартиры, «что не слишком трудно координировать пять хорошо управляемых компаний» (цит. по: Wrigley, 1970: V-78). В общем, конечно. Ну а если этими пятью компаниями руководят плохо? Что реально может сделать центральный аппарат из 30 администраторов, чтобы решить проблемы 30 оперативных подразделений? Они могли бы ужесточить контроль, но в случае, если проблемы уже возникли, данное решение малоэффективно. И, как мы уже отмечали, штаб-квартира не может управлять подразделениями. Поэтому у нее остаются только две альтернативы. Можно заменить менеджера проблемного подразделения или избавиться от самого дивизиона. Совет директоров тоже имеет возможность отправить в отставку высший менеджмент компании. По-видимому, это предпочтительное решение; всем остальным займется новое руководство. Поэтому перед нами встает другой вопрос: кто лучше выбирает менеджера – штаб-квартира или совет директоров? Однозначного ответа на него не существует. Штаб-квартира действует более оперативно и может пользоваться кадровым ресурсом корпорации. Но ей придется выбирать менеджера из тех 30 или 397, а совет директоров рассматривает одну-две кандидатуры. Что касается ликвидации подразделения, то, пойдя на этот шаг, корпорация просто перекладывает проблему на чужие плечи. С точки зрения общества это вообще не решение (если, конечно, сам конгломерат не является главным источником проблемы!).

Справедливости ради отметим, что аргументы в пользу единой штаб-квартиры и против отдельных советов директоров нередко смешиваются. Не следует удивляться тому, что, по данным одного из исследований, корпорации с «контролируемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Контролируемое разнообразие подразумевает зависимость между дивизионами, которая требует промежуточной, а не чистой формы дивизионализации, а также сосредоточения критических функций в штаб-квартире.

Чистая дивизионализация устраняет некоторые недостатки рынка ценных бумаг, но для нее характерны собственные трудности; она готовит генеральных менеджеров, но предоставляет им меньшую автономию, чем независимые фирмы; она распределяет риски, но и «размывает» их последствия; она защищает уязвимые операции в периоды экономических кризисов, но в том числе и те, которые, как позднее выясняется, не стоили ее усилий; ее система контроля способствует постоянному улучшению финансовых показателей, но препятствует подлинно предпринимательским инновациям; ее штаб-квартира лучше контролирует исполнение заданий, чем это делает совет директоров корпорации, которой владеет большое число акционеров, но ее диверсификация также является причиной «распыления» акций и плохой информированности совета директоров; наконец, штаб-квартира ненамного лучше совета директоров решает фундаментальные проблемы бизнеса (по сути, оба они способны только сменить высший менеджмент). В целом чистая дивизиональная форма (то есть конгломератная) имеет некоторые преимущества перед слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала; но большинство ее преимуществ, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и советов директоров.Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения обществу гораздо более выгодно попытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять стремление частных административных формирований к обходным маневрам. Фактически мы переходим от обсуждения административных и экономических последствий принятия дивизиональной формы к описанию социальных. Мы увидим, что наши выводы подкрепляются еще двумя соображениями, одно из которых касается социальной ответственности дивизиональной формы, а другое – тенденции к концентрации власти в обществе.

Контроль над исполнением – один из важнейших параметров дизайна дивизиональной формы и основной источник ее экономической эффективности. Однако применение этой системы является причиной возникновения серьезных проблем.

Дивизиональная форма предполагает, что штаб-квартира организации контролирует деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов, прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента, вытесняя цели, не измеримые количественно, – качество продукции, чувство удовлетворения от труда, уровень обслуживания потребителей, отношение к защите природной среды. «Мы в Textron поклоняемся богу Чистой Стоимости» (Wrigley, 1970 : V-86).

Быть может, умей мы разделять социальные и экономические последствия принимаемых в бизнесе решений, число проблем уменьшилось бы. Правительство контролировало бы первые, а корпорации – вторые. Но оба этих фактора неразрывно переплетены: каждое стратегическое решение любой крупной корпорации влечет за собой и экономические, и социальные последствия.В результате система контроля побуждает дивизиональную форму принимать решения, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем являются социально безответственными.Менеджер подразделения, вынужденный заботиться в первую очередь об экономических последствиях принимаемых решений, попросту игнорирует их социальные аспекты. Следует помнить, что конкретные решения дивизиональной корпорации (имеющие социальное значение) контролируются менеджерами подразделений, а не штаб-квартиры. Так, по данным Дж. Боуэра, «рекордные показатели по сравниваемым параметрам демонстрируют те из производящих единственный продукт (недивизиональных) компаний, высшее руководство которых в значительной степени вовлечено в бизнес» (Bower, 1970 : 193).