Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека — он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата — человек затратит большие усилия для его достижения. Например, компания С занята производством и продажей настольных ламп, и ее генеральный директор, заинтересованный в увеличении объема продаж через систему премии — 1 % от прироста объема продаж, решает, как поступить — принять участие в выставке, что будет стоить его компании 2000 долларов и может увеличить объем продаж на 20 000, либо не принимать участия в выставке и ожидать увеличения продаж на 10 000 за счет уже проведенных маркетинговых мероприятий. Вероятность каждого исхода он оценивает следующим образом:

Ориентированный на получение премии директор выберет участие в выставке, поскольку оно имеет для него наивысшую ценность: 144 (180 х 0, 8) против 30 (100 х 0,3).

Практический, смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Сложности использования этой теории состоят прежде всего в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.

Николай Сидоров, инженер-наладчик машиностроительного завода, оценивает свой вклад в организацию в 20 тыс. рублей в месяц и получает 10 тыс. рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 10 тыс. рублей, однако приносит организации только 15 тыс. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад составляет 0,5 для Николая и 0,67 для Петра, соответственно Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое поведение.

Существует несколько возможностей корректировки ситуации:

1. Изменение вклада в организацию. Николай может сократить свой вклад (работать менее интенсивно, меньшее количество часов и т. д.) и тем самым восстановить справедливость. Или, наоборот, Петр должен увеличить свой вклад за счет повышения качества работы, интенсивности и т. д.

2. Изменение оценки со стороны организации. Николай может добиться повышения своего вознаграждения и, соответственно, соотношения вознаграждение / вклад. Заметим, что оценка не всегда совпадает с денежным вознаграждением — многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией, как статус, власть, привилегии.

3. Воздействие на другого сотрудника. Николай может убедить Петра работать более производительно или добиться этого через его руководителей, оказывать на него прямое и косвенное давление, заставить перейти на другую работу.

4. Изменение объекта сравнения. Николай может прекратить сравнивать себя с Петром, заменив его другим сотрудником организации, что позволит ему обрести чувство справедливости.

Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны — до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиональным группам), другие — в других. Руководители должны помнить, что мотивация — это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.

Последняя, отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или двух киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

Организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором родовых признаков, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование человеческих, натуральных и материальных ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве — персонала организации — они нуждаются в управлении.

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта — человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.