Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха

Глава 11. Управление изменениями

Убедительное видение: цель и ценности

Раздел I. Поставьте правильные цели и разработайте видение

Глава 2. Сила видения

Постоянное обучение

Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками

Глава 4. Главное — это наделение властью

Глава 5. Ситуационное лидерство® II: общее понятие

Глава 6. Управление собой

Глава 7. Партнерство для лучшего выполнения работ

Глава 8. Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту

Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой

Глава 10. Организационное лидерство

Глава 11. Управление изменениями

Неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя

Раздел II. Правильно обращайтесь со своими потребителями

Глава 3. Обслуживание потребителей на высочайшем уровне

Активирующие системы и структуры

Раздел II. Правильно обращайтесь со своими потребителями

Глава 3. Обслуживание потребителей на высочайшем уровне

Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками

Глава 8. Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту

Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой

Глава 10. Организационное лидерство

Глава 11. Управление изменениями

Раздел IV. Создайте правильный тип руководства

Глава 12. Руководство-служение

Доступ к власти и высокая степень участия

Раздел III. Правильно обращайтесь со своими работниками

Глава 4. Главное — это наделение властью

Глава 9. Ситуационное лидерство при работе с командой

Раздел IV. Используйте правильный стиль лидерства

Глава 12. Лидерство-служение

Руководство

Раздел IV. Используйте правильный стиль лидерства

Глава 12. Лидерство-служение

Глава 13. Определение вашей точки зрения на лидерство

Когда руководители, стремящиеся к вершинам руководства, поймут роль тройного результата как правильной цели — быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для инвесторов, — они будут готовы к тому, чтобы направить энергию всех и каждого на реализацию видения.

Почему для руководителей так важно ясно видеть перед собой образ будущего?

Лидерство предполагает движение в каком-то направлении. Если вы и ваши сотрудники не знаете, куда вы идете, ваше лидерство не имеет значения.

Алиса из книги «Алиса в стране чудес» усвоила этот урок, когда искала выход из Страны чудес и вышла к развилке на дороге. «Скажите, пожалуйста, по какой дороге я могу выбраться отсюда?» — спросила она у Чеширского кота. «Это зависит от того, куда вы хотите попасть», — ответил кот. Алиса сказала, что для нее это, в сущности, не важно. На это кот, улыбаясь, прямо и честно ответил: «В таком случае не имеет значения, по какой дороге вы пойдете».

Джесси Стоунер провела обширное исследование, которое показало, какое мощное влияние оказывают на организацию наличие видения и стиль лидерства [7] Jesse Stoner, Visionary Leadership, Management, and High Performing Work Units (неопубликованная рукопись, 1987). . Она собрала информацию от сотрудников более 500 руководителей. Результаты оказались поразительными. Руководители, которые осуществляли уверенное руководство на основе видения будущего, имели самые эффективные команды. У руководителей с хорошим лидерскими качествами, но не имеющих образа будущего, были средние показатели эффективности работы команды. У руководителей, попавших в группу тех, кто не имеет четкого представления о желаемом будущем и лидерских качеств, были наименее эффективные команды.

Самым большим препятствием для большинства менеджеров на пути к тому, чтобы стать хорошими руководителями, является отсутствие у них четкой картины будущего, к которой они могли бы стремиться. Менее чем в 10 % посещенных нами организаций работники имели четкую картину будущего организации. Отсутствие единой картины приводит к тому, что работники чувствуют себя растерянными: вокруг них множество приоритетов, их функции дублируются, постоянны неверные решения, энергия растрачивается — и все попусту, без влияния на тройной результат.

Образ будущего создает атмосферу доверия, сотрудничества, взаимозависимости, мотивацию к работе и взаимную ответственность за успех. Картина будущего помогает работникам делать разумный выбор, поскольку решения принимаются с учетом конечного результата. Когда цели достигнуты, становится ясен и ответ на вопрос «А что дальше?». Образ будущего позволяет нам занять активную позицию, двигаясь к тому, чего мы хотим, а не от того, чего мы не хотим. Образ будущего придает нам силу и помогает достичь того, чего мы действительно желаем. Как сказал Питер Друкер (гуру в области менеджмента): «Лучший способ предсказать будущее — это создать его».

Убедительный образ будущего создает сильную организационную культуру, в которой гармонически сочетается энергия всех и каждого. Это приводит к развитию атмосферы доверия, удовлетворенности потребителей, активности и преданности сотрудников, высокой доходности бизнеса. Наоборот, когда организация живет, не согласуясь с установленными ею же ценностями, доверие служащих и потребителей подрывается, отрицательно сказываясь на результатах. Например, компания Ford потеряла доверие и часть рынка, когда ее лозунг «Качество прежде всего» подвергся испытанию в результате того, что Ford не взял на себя ответственность за низкое качество шин компании Firestone на спортивном автомобиле Explorer в 2000 г. [8] Документы Ford Motor Company показывают: руководители компании располагали данными о том, что шины фирмы Firestone, установленные на дешевых спортивных машинах Explorer, имели нулевой или очень малый запас прочности при езде на максимальной скорости при тех давлениях, которые рекомендованы Ford. Эти свидетельства были частью собрания документов, которые исследователи из Конгресса опубликовали до третьего раунда слушаний в Конгрессе в связи с расследованием участия компаний Ford и Bridgestone/Firestone Inc. в деле о проблемах с шинами.

Высокоэффективные организации имеют сильные и явно выраженные организационные культуры. Несомненно, что этот иллюзорный феномен, называемый культурой, является мощным показателем совершенства организации. Культуру можно описать как тот контекст, в котором существуют все методы и приемы. Это личность организации, это то, «как здесь принято делать». Культура состоит из ценностей, отношений, убеждений, характера поведения и методов работы членов организации. Культура не только лежит в основании всего, что делает организация, но и определяет ее готовность к изменению. Когда организации стремятся к величию, они часто находят аспекты своей организационной культуры, которые требуют изменения. Мощные, сфокусированные организационные культуры начинаются с принятия убедительного видения и поддерживаются каждым из ключевых элементов.