Наталья Шаш - Бизнес-планирование для ССУЗов

Метод процента от продаж, который позволяет определить необходимую величину внешнего финансирования, включает три основных шага:

1) определение требуемого роста чистых активов как разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов;

2) расчет величины внутреннего финансирования за счет резервов как разности между чистой прибылью и дивидендами;

3) расчет величины необходимого внешнего финансирования как разности между требуемым ростом и внутренним финансированием за счет резервов.

Величина необходимого внешнего финансирования рассчитывается в случаях, когда мощности предприятия (основной капитал) оказываются недостаточными для увеличения объема продаж и нужны дополнительные вложения в основной капитал.

Еще один из методов определения потребности в капитале – регрессионный анализ. Он напрямую связывает продажи и потребность в капитале. Потребности в финансировании рассматриваются как функция от объема продаж, строится график соотношений между объемом продаж и потребностью в капитале в разные моменты времени. По графику определяют тенденцию соотношения между продажами и необходимыми объемами финансирования в будущем периоде.

Универсальным методом финансового планирования является метод «издержки – объем – прибыль», позволяющий определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли и увеличивать гибкость финансовых планов путем учета возможных изменений в затратах материалов и издержках труда, накладных расходах, продажной цене и объеме продаж. Суть метода заключается в поиске точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж фирмы равен ее валовым издержкам, т. е.

где Q– объем продаж,

P– продажная цена,

F– величина постоянных издержек,

V– величина переменных издержек на единицу продукции.

Тогда:

где Q– точка безубыточности, т. е. такой объем продаж, начиная с которого продажная цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.

Данный алгоритм применим и к определению объема продаж, необходимого для получения целевой величины прибыли, достаточно в формуле точки безубыточности заложить вместо чистых постоянных издержек F их сумму с целевой величиной прибыли:

где Q– точка получения целевой прибыли Pr.

Также, используя данный метод, фирма может увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции.

Правило производственного рычагагласит, что увеличение постоянных издержек выгодно сказывается на прибыльности фирмы. Суть действия производственного рычага в том, что при увеличении веса постоянных издержек прибыльность фирмы возрастает. Это связано с тем, что при увеличении объема продаж постоянные издержки на единицу продукции все более уменьшаются (так как распределяются между все большим количеством единиц продукции), и при определенном уровне выпуска постоянные издержки становятся несущественными для производства каждой последующей единицы продукции, а следовательно, возникает экономия в издержках.

Краткосрочное финансовое планирование.Основа краткосрочного финансового планирования – составление прогнозных финансовых бюджетов предприятия, которое включает в себя следующие этапы:

1) установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства);

2) конкретизация общих целей и определение задач для подразделений, подготовка отделами и подразделениями отдельных бюджетов;

3) анализ подготовленных бюджетов и их корректировка руководством;

4) подготовка итоговых бюджетов.

Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников дохода (от продаж, % от инвестиций, правительственные субсидии и т. д.).

К основным финансовым бюджетам относятся бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала.

Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определенный будущий период времени. Обычно составляется на 1–1,5 года вперед с разбивкой на месяцы. Основой для прогнозов служат ежедневные отчеты о движении наличности.

В каждом проекте есть свои элементы риска – производственного, сбытового, финансового или правового, и инвестор должен оценить потенциальные риски до принятия обязательств о выделении средств на проект, а также понять, каким образом можно нейтрализовать и (или) поделить эти риски с другими заинтересованными сторонами.

При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы его разработки.

Рекомендуемая структура бизнес-плана с краткими рекомендациями по его разработке, описанная ниже, разработана на основе требований Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства.

1. Резюме.Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана и должно включать информацию, в которой указывается:

1) наименование проекта;

2) характеристика организации, обращающейся за предоставлением средств (наименование, организационно-правовая форма, форма собственности, среднесписочная численность, уставный фонд, оборот за последний год, точный почтовый адрес, телефон, банковские реквизиты, фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта);

3) описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

4) описание предприятия, его специфических черт, основных этапов его развития;

5) краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;