Наталья Шаш - Бизнес-планирование для ССУЗов

При формировании количественного состава обычно принято исходить из примерно равного состава делегаций и одинакового уровня представительства. Следует иметь в виду, что слишком большая численность делегации создает проблемы ее руководителю. Он будет вынужден решать множество организационных вопросов, что отвлекает от основной задачи – проведения переговоров.

Главой делегации должен быть человек, ориентирующийся в 3 группах проблем, таких как:

1) предмет переговоров (например, если переговоры ведутся по поводу строительства, глава делегации должен быть ориентирован в них);

2) экономические и юридические аспекты соглашения, которое предполагается заключить;

3) технология ведения переговоров.

Если сложно подобрать сотрудника, который был бы специалистом по всем 3 группам проблем, допускается, что глава делегации хорошо знает первую и вторую группу проблем, при этом знаком с последней и владеет технологией ведения переговоров.

В состав делегации могут быть включены эксперты, которые способны оперативно дать содержательную, правовую или экономическую оценку предложениям партнера.

С самого начала следует определить функции каждого члена делегации (кто и за что отвечает). Нецелесообразно включать тех, функции которых не определены или сведены к минимуму. Это плохо воспринимается как другими членами своей делегации, так и партнерами по переговорам, которым непонятно, зачем те или иные лица из команды партнера находятся в составе делегации.

Содержательная подготовка к переговорам

Содержательная подготовка к переговорам менее поддается регламентации, чем организационная. Здесь каждый участник переговоров (или сторона) достаточно свободен в выборе. Однако следует учитывать такие моменты:

1) проведение анализа проблемы и диагностики ситуации – исходный пункт подготовки к переговорам. Для успеха переговоров важно провести анализ интересов как своих, так и партнера, а не начинать с формулирования собственной позиции;

2) при подготовке необходимо согласовать все вопросы внутри своей делегации, а также с тем, кто так или иначе будет задействован в выполнении возможных договоренностей (например, со смежными организациями), т. е. провести внутренние переговоры;

3) необходимо проработать несколько возможных вариантов решения, это позволит вам быть более гибким в процессе переговоров, не принося в жертву свои интересы;

4) предложения должны быть целостными и не противоречить друг другу. Обычно заранее готовятся аргументы по наиболее значимым пунктам позиции, и они также не должны быть противоречивыми;

5) заканчивается подготовка инструкциями участникам переговоров по общему направлению действий и подбором необходимых документов (например, законодательных норм, норм налоговых отчислений, справочных материалов по ценам).

Начало переговоров

В начале переговоров после представления, знакомства и обмена общими фразами прибывшим гостям представляют программу их пребывания, подготовленной принимающей стороной. Партнеры должны заслушать их мнения и пожелания и окончательно согласовать программу. После этого можно приступить непосредственно к переговорам.

Первый этап:

1) ознакомление с предприятием, его историей, продукцией, перспективами развития отрасли и предприятия;

2) уточнение более подробной информации о фирме и ее связях в РФ и за рубежом, о состоянии и перспективах в России вообще и в данной области в частности;

3) выяснение того, что знают партнеры о продукции, предлагаемой фирмой.

В целях более полного представления о производстве организовывается экскурсия на предприятии. При этом представляется только то, что будет полезно для ведения переговоров.

Второй этап.

После посещения предприятия идет обсуждение с гостями его результатов. Многое зависит от принимающей стороны, и крайне важно представить информацию о предприятии в выгодном свете с точки зрения реализации предлагаемого проекта.

У многих отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается получит для себя как можно больше очков.

Руководители проекта должны понимать, что переговоры – это процесс, который состоит из двух частей, таких как:

1) достижение соглашения;

2) осуществление этого соглашения.

Именно этап осуществления, а не само соглашение определяет успех переговоров. Очень часто, достигнув с кем-нибудь соглашения, менеджеры впоследствии обнаруживают, что не могут выполнить то, о чем договаривались, или фактическая реакция далека от ожидаемой. Опытные руководители проекта понимают, что осуществление основывается на удовлетворении не только результатом, но и процессом достижения соглашений.

Обсуждая проект на переговорах, необходимо учитывать специфику отрасли, в которой фирма работает. Но в принципе независимо от отрасли инвестора будут интересовать общие показатели:

1) размер требуемых инвестиционных затрат;

2) сроки погашения этих затрат;

3) возможность плановых поставок конкурентоспособной экспортной продукции;

4) объемы и цены этих поставок;

5) перспективы развития;

6) возможность плановых поставок конкурентоспособной экспортной продукции;

7) стабильность получения прибыли.

Необходимо убедительно показать в бизнес-плане возможность компенсировать убытки или потерю прибыли в одном направлении деятельности за счет других направлений, т. е. за счет комбинированного производства или разноплановой деятельности.

Данный шаг докажет возможность финансового маневра доверенным вам капиталом в условиях негативного развития событий, продемонстрирует профессиональную состоятельность фирмы.

Чем более объективно изложены опасности и трудности, возможные недоразумения, связанные с инвестициями в данном конкретном месте, тем больше доверия к представленному бизнес-плану.

Принципы ведения переговоров.

1. Отделение людей от проблемы.

В процессе переговоров нужно сосредоточьтесь на решаемой проблеме. «Мягко относитесь к людям, но проявляйте твердость в отношении проблемы». Участник переговоров не должен реагировать на эмоции. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях, и в то же время устанавливать связи с другими, распознавая общий источник раздражения и гнева.

2. Определение интересов.

Участники должны руководствоваться не только собственными интересами, но и обязаны попытаться определить интересы другой стороны. Например, необходимо выяснить, почему это будет стоить так дорого или почему это нужно сделать именно так, а не по-другому. В то же время они должны отстаивать свои интересы. Пока другая сторона не почувствует, что ее понимают, она будет стараться сделать все, чтобы ее поняли. Она будет повторять и иначе формулировать свои аргументы. Старание понять требует дисциплины и сочувствия. Вместо того чтобы наставать на своем, участникам переговоров нужно проанализировать факты и чувства другого собеседника и проверить точность своего понимания.