Дмитрий Медведев - Эффективный Черчилль

Случалось и так, что чрезмерный контроль со стороны Черчилля приводил порой к весьма курьезным ситуациям. Например, однажды во время уик-энда в Чекерсе премьер попросил своего личного секретаря Джона Колвилла связаться по телефону с дежурным офицером Адмиралтейства и узнать, есть ли какие-нибудь новости. Новостей не было, и офицер пообещал, что, как только что-нибудь появится, он тут же сообщит. Через час Черчилль попросил Колвилла повторить попытку. Офицер сказал, что новостей по-прежнему нет. Уже недовольным тоном он повторил, что позвонит, как только что-то появится. В два часа ночи Черчилль снова обратился к Колвиллу, чтобы тот связался с Адмиралтейством. Офицер уже лег спать. Разбуженный звонком, он вылил на бедного Джона все бранные выражения, которым его научили на флоте. Услышав в трубке оживленный голос, Черчилль подумал, что удалось потопить какое-то судно. Он подбежал к секретарю, выхватил у него трубку и принял на себя бо́льшую часть словесной артиллерии. Прослушав все до конца, Уинстон сказал спокойным тоном:

– Это всего лишь вас беспокоит премьер-министр. Я просто хотел узнать, нет ли каких-нибудь новостей.

После чего пожал плечами и положил трубку [337] .

Виды контроля

В своей управленческой деятельности Черчилль использовал в основном три вида контроля:

– упреждающий контроль;

– текущий контроль;

– контроль на основе обратной связи.

Остановимся на них более подробно.

Упреждающий контроль

Для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ. Например, при подготовке операции высадки союзников в Нормандии в 1944 году британский премьер взял под жесткий контроль не только саму операцию, но и ее подготовительную часть.

«Как обстоят дела с планами по артиллерийскому обстрелу прибрежных районов? – теребил Черчилль военно-морского министра. – Вы можете предоставить мне записку, описывающую текущее положение? На основе ее я смогу решить, необходимо ли проводить еще одно совещание на эту тему» [338] .

Политика особенно беспокоила ситуация с переброской к берегам Туманного Альбиона танкодесантных барж, с которыми напрямую связывался успех предстоящей десантной операции. Буквально через две недели после окончания Тегеранской конференции, на которой наконец-то был решен вопрос с открытием второго фронта, Черчилль направил в комитет начальников штабов следующий запрос:

«Я с нетерпением ожидаю полного списка всех десантных судов всех типов, имеющихся сейчас на Средиземном море, сведений об их состоянии и о том, как они используются. В особенности я хочу знать, верно ли, что значительное число этих судов занято чисто снабженческой работой вместо выполнения своих десантных функций. Застой в кампании на итальянском фронте приобретает, несомненно, скандальный характер. Визит начальника имперского Генерального штаба подтвердил мои наихудшие опасения. Полнейшее нежелание осуществить десантную операцию на Адриатическом побережье и отказ нанести аналогичный удар на Западе – катастрофичны.

Ни одно из десантных судов на Средиземном море абсолютно не использовалось (для десантных операций) в течение трех месяцев. Их не перебросили на родину для подготовки к операции „Оверлорд“, их не использовали для захвата островов в Эгейском море и в битве за Италию. Даже в этой войне найдется мало примеров столь расточительного отношения к таким ценным средствам» [339] .

Следя за приготовлениями к самой крупной десантной операции в мировой истории, Черчилль старался держать под контролем не только основные процессы, но и всевозможные нюансы.

«Вчера генерал Беделл Смит сообщил мне о высоких ценах на аренды квартир и маленьких домов для американских офицеров, – писал он своему заместителю в правительстве Клементу Эттли. – Квартира средних размеров стоит двадцать восемь фунтов в неделю, а маленький дом – тридцать пять. Я не вижу причин, почему американцы не могут платить справедливую и честную цену, что они в принципе и готовы делать. Я не думаю, что следует попустительствовать вымогательству и наживе. Я не уверен, кто за это отвечает, но будете ли вы так добры взять это под свой контроль и держать меня в курсе – во-первых, насчет фактов и, во-вторых, исправлена ли ситуация» [340] .

Столь тщательный контроль до непосредственного начала реализации намеченных планов может показаться нецелесообразным, но, по мнению Черчилля, именно от степени подготовки операции и устранения всевозможных проблем зависел ее дальнейший успех. Этой же точки зрения придерживаются и авторы современной концепции упреждающего, или, как его еще иногда называют, превентивного, контроля. «Проведение упреждающего контроля является очень эффективным инструментом, – подчеркивают они, – поскольку в ходе его проведения менеджерам удается предотвратить проблему, а не исправлять ситуацию» [341] . Профилактика, как известно из медицины, всегда дешевле и эффективней, чем лечение.

Текущий контроль

Наибольшей популярностью у Черчилля пользовался так называемый текущий контроль, во время которого он проверял повседневную деятельность своих подчиненных и выявлял ошибки сразу после их возникновения. Это очень полезная практика, поскольку она позволяет быстро предпринять эффективные действия. А как подтверждают результаты многочисленных исследований, ресурсы, затраченные на решение проблемы, обратно пропорциональны интервалу времени между ее появлением и обнаружением.

Деятельность Черчилля насыщена примерами текущего контроля. Рассмотрим лишь некоторые из них, систематизируя их по назначению.

Первая разновидность – это получение информации о самом рабочем процессе.

Например, в одной из записок Фредерику Линдеману Черчилль спрашивал:

«Можете мне на одном листе бумаги подготовить отчет о положении дел с танками?»

Далее он перечислил пять интересующих его вопросов:

«Сколько у нас танков для армии? Сколько танков каждого вида производится каждый месяц? Сколько находится на заводах? Какие прогнозы дальнейшего производства? Какие планы для производства тяжелых танков?» [342]

Вторая разновидность – исправление неисправностей.