Дмитрий Медведев - Эффективный Черчилль

Вернувшись с полигона, Черчилль связался с министром военно-воздушных сил Арчибальдом Синклером:

«Я согласен с тем, что использование этих снарядов будет хорошим промежуточным звеном противовоздушной обороны для отражения атак низколетящих самолетов, и им следует занять свое место в общей схеме нашей противовоздушной обороны. Мне кажется, производство 5 тысяч снарядов в месяц будет достаточно. Я предлагаю остановиться на 1,5 тысячи в неделю, то есть 6 тысяч в месяц» [376] .

Несмотря на всю свою очевидность и кажущуюся простоту, установка стандарта представляет собой очень важный элемент в процессе контроля. Считается желательным, чтобы, как в вышеприведенной записке Черчилля, стандарт устанавливался в количественной форме. Это в значительной степени упрощает и повышает эффективность последующих оценок. Но даже в тех случаях, когда по каким-либо объективным причинам количественный параметр определить невозможно, это ни в коем случае не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать его вообще. «Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего, – считают современные авторы. – Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже и управлением не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля» [377] .

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На следующем этапе Черчилль проводил сопоставление реально достигнутых результатов с теми стандартами, которые были установлены ранее. Например, в ноябре 1940 года на одном из заседаний Комитета обороны он сказал, что, проанализировав последние цифры строительства танков, был «крайне обеспокоен крупными провалами в реализации намеченных ранее программ». Для более эффективного разрешения ситуации Черчилль всегда старался не только обнаружить ошибки, но и найти причину их возникновения. На этот раз, по мнению премьера, виной всему стало то, что «меньше чем за год три раза менялись модели танков» и «к уже утвержденным программам постоянно добавлялись новые идеи» [378] .

При сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации – как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности. Черчилль очень внимательно относился к представленным данным, и если у него какие-то показатели вызывали сомнения, он всегда требовал их уточнения. Например, в июне 1919 года, когда на заседании кабинета министров обсуждался вопрос аварий в Королевских ВВС, заместитель министра военно-воздушных сил Джон Сили заявил, что за последние три недели было зафиксировано следующее соотношение: одна авария на тысячу миль налета. Черчилль, занимавший в то время пост министра военно-воздушных сил, заметил, что этот показатель слишком высок. «Возможно, речь шла не о милях, а о часах», – предположил он. Однако и в этом случае степень аварийности была на недопустимо высоком уровне.

Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:

«Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, – 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа [379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.

Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями» [380] .

Реакция на обнаруженные отклонения

После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:

– ничего не делать;

– предпринять корректирующие действия;

– поменять стандарты.

Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.

При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны [381] .

Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными» [382] .

В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: «Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев» [383] .