Дмитрий Медведев - Эффективный Черчилль

В последних трех предложениях Черчилль выразил основное предназначение консультативного аппарата и описал принципы его эффективного использования.

Личный аппарат

Личный аппарат Уинстона Черчилля в годы Второй мировой войны состоял из четырех личных секретарей – Энтони Бевира, Джона Мартина, Джона Пека и Джона Колвилла. Возглавлял личный аппарат Эрик Сил, которого Черчилль привел с собой из Адмиралтейства.

Принимая управленческие решения, Черчилль всегда старался использовать сырую информацию, данные из первых рук. Это позволяло ему составить беспристрастное мнение о ситуации, неискаженное прохождением информации через многочисленные коммуникационные каналы.

Несмотря на несомненные преимущества такого подхода, на практике ему далеко не всегда удавалось использовать первоисточники. Как правило, объем поступающей информации был настолько велик, что не то чтобы прочитать, даже просто рассортировать ее самостоятельно было просто нереально. Для этого Черчилль и создал свой личный аппарат. По словам Джона Мартина: «Нашей основной обязанностью было следить за тем, чтобы все проходило гладко. Мы должны были сделать так, чтобы премьер-министр увидел все, что ему следовало увидеть, и был огражден от ненужного участия» [572] .

Одновременно с фильтрующими функциями секретари Черчилля нередко выполняли и функции аттенюатора.

«Будучи не в духе, премьер иногда направлял министрам и главам различных ведомств очень жесткие послания, – вспоминает Джон Мартин. – Нужно было следить за тем, чтобы ситуация не стала слишком неприятной».

В таких случаях секретари брали на себя смелость придерживать телеграммы, передавая их содержание в более выдержанной форме [573] .

Основное качество, которое Черчилль культивировал в отношениях со своим личным аппаратом, было доверие. Политик доверял своим секретарям, зная, что, если он где-то оступится, они его поддержат, а если где-то ошибется в высказываниях и мнениях, они его подправят. Свой личный аппарат он воспринимал как семью. «Когда вас принимали в штат Уинстона, с вами сразу начинали обращаться как с полноценным членом семьи, – вспоминает один из секретарей. – К вам всегда проявляли полное доверие, как в официальном, так и в личном плане» [574] .

Именно благодаря тому, что Черчиллю удалось создать команду преданных помощников, он мог со спокойным сердцем, зная, что его не подведут, делегировать часть своих полномочий. Так, например, британский политик доверял секретарям составление черновых набросков для писем и телеграмм.

Один из личных секретарей премьера Джон Колвилл записал незадолго до окончания Второй мировой войны в своем дневнике:

«Просматривая сообщения и письма, которые выходили в свет за подписью премьер-министра, я часто думаю, насколько трудно будет историкам определить, где „настоящий Черчилль“, а где „его школа“. За эти годы мы, секретари, все научились очень хорошо имитировать его эпистолярный стиль. Все речи Уинстона и большинство его записок написаны им лично, чего нельзя сказать о письмах и телеграммах» [575] .

Официальный биограф Уинстона Черчилля сэр Мартин Гилберт, проведший не один день в архивах, замечает по этому поводу:

«Просматривая свою корреспонденцию, Черчилль часто давал указания о том, наброски ответов к каким письмам ему необходимо подготовить. Его собственные архивы и государственный архив содержат много таких набросков и переписку относительно их содержания. Некоторые из набросков представлены в нескольких вариантах. Также в архивах имеется множество заметок и инструкций самого Черчилля, в которых он описывал, что должен содержать тот или иной набросок» [576] .

Следуя примеру Черчилля и культивируя доверительные отношения, современные менеджеры могут создать надежные личные аппараты, которые не только облегчат жизнь своим боссам, но и повысят эффективность управленческого процесса.

Проблема совместимости линейных и штабных полномочий

Выше уже упоминалось, что в 1911 году, когда Уинстон Черчилль приступил к формированию военно-морского штаба, его инициатива вызвала множество нареканий в Адмиралтействе. На самом деле в столь негативной реакции не было ничего необычного. Конфликт между линейными и штабными специалистами уже заложен в самом факте создания административного аппарата. Нередки случаи, когда административный штат раздувается до немыслимых размеров. Не неся непосредственной ответственности за производственный процесс, они стягивают на себя бо́льшую часть ресурсов, чем вызывают неприязнь и недоверие со стороны линейных коллег.

Аналогичная ситуация произошла и с военно-морским штабом. Адмиралы боялись, что, благородная по замыслу, на практике идея создания штаба приведет к формированию подразделения элитных офицеров. На флоте опасались, что, будучи полностью оторванным от военных действий и занимаясь исключительно вопросами планирования, штаб станет навязывать свои теоретические разработки боевым капитанам, а это неминуемо приведет к возникновению споров и конфликтных ситуаций.

Черчилль разделял эти опасения. Он прекрасно понимал, что создание нового ведомства с консультативными функциями может привести к возникновению серьезных трений и вместо того, чтобы улучшить процесс ведения боевых действий, наоборот, создаст лишь дополнительные трудности.

Для того чтобы успокоить боевых офицеров, Черчилль сразу дал понять, что формирование штаба нисколько не умалит их полномочий. «Война на море одновременно и проще и жестче, чем война на суше, – подчеркивал он. – Командиры эскадр и прочая исполнительная власть на флоте оказывают гораздо более прямое и личное воздействие на своих подопечных, чем генералитет сухопутных армий. Особенно это заметно в современных условиях. Искусство умело и уверенно управлять огромным флотом в критических ситуациях – важнейшее качество адмирала. Поэтому практические навыки мореплавания, навигации и судовождения ни при каких условиях не должны быть принижены».