Дмитрий Медведев - Эффективный Черчилль

Все описанные в этой главе принципы позволили Черчиллю формировать слаженно работающие организационные структуры, которые были эффективны при достижении намеченных целей и реализации принятых решений. В следующей главе мы остановимся непосредственно на типах организационных структур, которые британский политик использовал в своей управленческой деятельности.

От координации к адаптивной структуре

В 1919 году Черчилль выступил с предложением объединить три военных ведомства – Министерство военно-воздушных сил, Адмиралтейство и Военное министерство – в одно: Министерство обороны. Это было непростое решение, которое следует рассматривать в двух плоскостях. С одной стороны, политик преследовал личные интересы, позиционируя себя на место главы нового образования. С другой стороны, создание общего министерства было рациональным решением с точки зрения менеджмента.

Во-первых, объединение трех министерств привело бы к значительному сокращению аппарата, а следовательно, и расходов на их содержание. Принимая во внимание, что Первая мировая война завершилась, а нового военного конфликта не приходилось ожидать, даже по самым пессимистичным оценкам, еще лет десять, сокращения в военной сфере были более чем благоприятны для государственной казны, у которой и без того хватало проблем в послевоенном обустройстве страны.

Во-вторых, слияние трех ведомств полностью соответствовало представлениям Черчилля о великой силе координации. До этого все три министерства отстаивали свои интересы, что приводило к постоянным трениям при распределении ограниченных ресурсов. При создании же Министерства обороны эта проблема хотя и продолжала иметь место, но приводила уже не к столь неприятным последствиям.

Со своими предложениями Черчилль обратился к первому министру короля Дэвиду Ллойд Джорджу:

«На повестке дня несколько вопросов. Необходимо:

а) определить обязанности сухопутных войск, флота и авиации на следующие пять или десять лет. Также необходимо определиться, за что они будут отвечать;

б) обсудить с экспертами, какие мероприятия и средства необходимы, чтобы они могли справиться с возложенной на них ответственностью;

в) выделить и распределить необходимые финансовые ресурсы.

Но все эти вопросы нельзя решать, пока не будет определено, либо вы возглавите длинные и запутанные разбирательства споров и проблем, имеющихся между тремя родами войск, либо вы поручите это министру обороны, который напрямую будет работать с вами и с Казначейством» [611] .

После продолжительных размышлений и консультаций с Черчиллем и другими британскими политиками Дэвид Ллойд Джордж откажется создавать единое Министерство обороны. На тот момент Британия просто оказалась не готовой к предложениям нашего героя, который опередил свое время на сорок пять лет. Только в 1964 году, при Александре Дуглас-Хьюме, будет создано полноценное Министерство обороны, объединившее Военное министерство, Министерство авиации, Министерство военно-воздушных сил и Адмиралтейство. В 1971 году в Министерство обороны также вошло Министерство военно-воздушного снабжения.

Что касается Уинстона Черчилля, то он от своей идеи с Министерством обороны не откажется. В мае 1940 года, став премьер-министром, он создаст указанное ведомство, назначив себя его руководителем. Однако это уже будут совершенно другие условия и совершенно другое министерство.

В предыдущей главе, посвященной ответственности, было показано, что одно из условий эффективного делегирования состоит в точном определении властных полномочий. В качестве примера был рассмотрен эпизод определения Черчиллем полномочий для министра военного производства. Черчилль часто прибегал к подобной практике, определяя полномочия и зоны ответственности при делегировании рабочих заданий. Однако он поступал так отнюдь не всегда. В некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия. Что это были за случаи и что давала подобная свобода? Прежде чем ответить на эти вопросы, совершим сначала небольшой экскурс в историю менеджмента.

Первые организационные структуры, которые применялись в теории управлении, получили название механистических структур . В их основе лежала теория бюрократии, разработанная немецким социологом Максом Вебером в 1900-х годах. Для механистических структур характерны высокая специализация рабочих заданий, жесткая департаменализация, развитая иерархия управления, высокий уровень формализации с наличием огромного количества правил и всевозможных предписаний, а также ограниченный информационный обмен между сотрудниками.

Американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета Роберт Кинг Мертон в процессе своих исследований выявил ряд серьезных недостатков, присущих механистическим структурам. По его мнению, «трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью» [612] .

В начале 1960-х годов многие организации столкнулись в своей деятельности с тем, что описанные Мертоном недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Обычно это были компании, работающие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, внешняя среда для которых характеризуется высокой степенью подвижности. Длинные цепочки команд и жесткое закрепление полномочий привели к тому, что организации оказались неспособны эффективно реагировать на происходящие изменения. Они напоминали тяжелое артиллерийское орудие, у которого время наведения настолько велико, что к моменту выпуска снаряда цель уже успевает скрыться за горизонт.