Андрей Парабеллум - Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Плюсы такого подхода очевидны: вы не отвлекаетесь на мелочи в течение недели, ваши ответы на планерке слышат все присутствующие. Не секрет, что независимо друг от друга сотрудники часто задают одни и те же вопросы. При обычном подходе вы даете ответ каждому в отдельности и тратите время на убеждение каждого. На планерке в течение часа вы отвечаете сразу всем. Экономия времени очень существенная.

Наверняка сотрудники периодически интересуются у вас, как поступить в определенной ситуации. Вы даете указание, а они ставят под сомнение его правильность, начинают спорить. Вы осознаете, что они спрашивают не ради повышения качества работы, а ради того, чтобы избежать ее выполнения.

Например, вы сообщаете работникам, что с сегодняшнего дня будет внедряться технология upsell, все должны делать допродажи. Они утверждают, что это бессмысленно, технология не работает, не стоит тратить время. Неопытный менеджер начинает убеждать сотрудников в полезности данной технологии, обосновывать прогноз роста продаж после ее введения и т. п.

Квалифицированный менеджер ничего объяснять не станет. Аргумент в пользу выполнения его распоряжения может быть один: «Ты на меня работаешь». Оговорюсь, что подчиненный может задать и вопрос по существу. Допустим, сотрудник уточняет информацию, необходимую для качественного выполнения задания, он на самом деле хочет разобраться. Вы легко отличите такие обращения от неконструктивных замечаний.

Расскажем еще об одном интересном приеме, который вы можете применить прямо завтра. Отправьте всем сотрудникам письмо следующего содержания: «Мы стремимся к тому, чтобы наша компания росла, развивалась, выходила на передовые позиции. Благодаря этому вы будете больше зарабатывать. Нам нужна ваша помощь. Пожалуйста, укажите три самые серьезные ошибки, которые, по вашему мнению, мы совершаем. Это могут быть ошибки в работе с клиентами, во взаимодействии с разными подразделениями компании, в отношениях с поставщиками».

Вы удивитесь, какое огромное количество недоработок будет названо работниками. Прочитав сообщения от подчиненных, вы поймете, что многие подходы к организации бизнеса неправильные. Вы сами не видите этих мелких недостатков, а персонал видит. Сотрудники боятся говорить о них или считают, что это не их дело. Возможны и другие причины молчания. Когда же вы сами предлагаете написать об ошибках, получаете разумные ответы. Можно даже назначить небольшую премию, например 100 рублей, за каждое полезное сообщение или 500 рублей за описание наиболее серьезного недостатка, который будет решено исправить. Из сообщений персонала вы почерпнете много полезного.

Как можно понять, имитирует человек бурную деятельность или на самом деле активно работает? В этом помогут основные индикаторы, отражающие ежедневную деятельность персонала. Они зависят от рода занятий сотрудника.

Рассмотрим индикаторы для персонала отдела продаж. Конечно, это выполнение плана. Оно отражает результаты, но не процесс. К индикаторам относится количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, заключенных договоров.

Пример Андрея Парабеллума

В нашем отделе продаж каждый менеджер ежедневно вносит в таблицу соответствующие данные. Руководитель отдела продаж проверяет эту таблицу. Для каждого показателя есть норма. Среднее количество звонков в день составляет от 30 до 50. Если сотрудник выполняет этот норматив – отлично. Того, чьи показатели ухудшаются, мы начинаем «бить хлыстом».

В крупных масштабах мы включаем управление по индикаторам. Определенные элементы системы могут быть автоматизированы. Система контролирует показатели работы сотрудника и в случае необходимости направляет ему напоминание.

Сложно оценить эффективность персонала, который по роду деятельности не приносит прибыли. Речь идет об охранниках, бухгалтерах и т. п. Они освобождают время тех сотрудников, которые приносят прибыль. Нужно помнить, что среди них могут оказаться люди, которые никакой пользы не приносят. Компания должна избавиться от таких сотрудников, чтобы минимизировать расходы.

Каждый отдел должен предоставлять отчет. Отчеты сотрудников отдела объединяются в общий отчет подразделения. Должно быть два ключевых отчета:

1) отчет о действиях;

2) отчет о результатах.

Имея перед собой только отчеты о результатах, мы не можем определить причину проблемы. Как понять, что именно идет не так? Возможно, сотрудник недостаточно качественно проводит обзвон, или у него низкая конверсия, или он отправляет мало коммерческих предложений. Могут быть и другие причины.

В их определении нам поможет отчет о действиях, который отражает количество звонков, отосланных коммерческих предложений, встреч, повторных звонков и т. п. Такие отчеты следует требовать от каждого отдела.

Эффективный инструмент для удаленного управления компанией – Google Docs. Главное его преимущество заключается в том, что он позволяет одновременно нескольким людям пользоваться определенным документом.

Кроме того, отпадет необходимость пересылать друг другу объемные файлы.

Следующие отчеты, которые вам необходимы, – это Cash Flow (денежный поток), а также отчет о кредиторской и дебиторской задолженности. Важен также отчет по продажам. Это инструменты ежедневной отчетности, которые вы должны иметь возможность контролировать.

Вы говорите сотруднику: «Вот тебе задание на неделю. Сегодня понедельник. В пятницу в 17:00 ты мне отчитываешься». В пятницу вы выслушиваете отчет и убеждаетесь, что задание не выполнено, и сообщаете: «Я вижу, ты не можешь работать самостоятельно. Я дал тебе работу на неделю, но ты не смог себя организовать. Вот тебе задача на следующую неделю. Будешь каждый день отчитываться о ее выполнении».

Контролируйте этого сотрудника каждый день.В 10:00 вы говорите ему: «Что ты будешь делать сегодня? Эту часть работы? Выполняй». В 17:00 он сдает вам готовую работу. Людей раздражает, когда вы контролируете их каждый день. Ежедневно они должны выполнять определенную часть задания и отчитываться, тогда работа выполняется быстрее.

Вы говорите сотруднику: «Если бы ты был организованным человеком и сам себя мог контролировать, ты бы отчитывался раз в неделю. На прошлой неделе ты доказал, что не можешь так работать, поэтому теперь ты отчитываешься каждый день».