Антон Пономарев - Управление бизнесом. Психология успеха

Руководитель должен уметь строить отношения с коллективом так, чтобы не создавать ситуаций, когда приходится повышать голос или произносить грубости. Все мы в какие-то моменты близки к срывам. На работе всё же принято сдерживать свои эмоции.

Развязное неуважительное поведение, намеренное пренебрежение правилами этикета недопустимо на рабочем месте. Грань между доверительными отношениями и фамильярностью очень зыбка. Откровенное хамство между сотрудником и начальником встречается все-таки довольно редко. А вот легкие формы неуважения – сплошь и рядом.

Яркий показатель фамильярности – неуместное «тыканье». К старшим по возрасту и положению сотрудникам принято обращаться на «вы». Даже если вы самый главный босс, от вас не убудет, если вы будете с уважением здороваться с охранниками и уборщицами, вежливо разговаривать с секретарями и остальным офисным персоналом. В первую очередь уважительное отношение к окружающим свидетельствует о самоуважении. Человек, который чувствует себя вправе «послать по известному адресу» своего подчиненного или коллегу, автоматически показывает тем самым, что и с ним можно поступать точно так же.

Контролировать своих подчиненных – значит заботиться о них. Контроль за работой коллектива, как в целом, так и отдельных сотрудников, входит в круг обязанностей управляющего.

Мы уже говорили о делегировании полномочий, когда управленец передает часть обязанностей и ответственности своим подчиненным. Существует понятие «обратного делегирования». С ним мы встречаемся на предприятиях постоянно. В этом случае сотрудники пытаются свалить на начальника множество собственных проблем. Это и рабочие моменты, и личные. Многие работники, не справляясь с задачей или не желая прилагать лишних усилий, будут обсуждать это с вами, исподволь заставляя вас решать все вопросы. Или они навязчиво откровенничают с вами о своей личной жизни – семья, дети, отдых, любовницы, приехавшие родственники – и все это так мешает выполнять работу вовремя, а еще и материальные расходы – как тут без внеочередной премии.

Разделять личное и рабочее не так просто, потому что это условные понятия. Бывает, что мы ставим на первое место работу. Тогда она становится для нас самым главным, личным. Отдавая много времени труду, мы ждем, что и отдача будет максимальной.

Чтобы сотрудники не смешивали личные и рабочие проблемы, с самого начала желательно установить рамки. Это означает, что нельзя позволять личной жизни решающим образом влиять на работу.

Личные разговоры на рабочем месте неизбежны. Но если один из сотрудников слишком разговорчив и делится со всеми подряд такими подробностями, о которых и близким-то не всегда рассказывают, это может сильно напрягать окружающих. И отвлекать от работы. Ведь неудобно же просто сказать – «замолчи, наконец, дай поработать», когда тебе рассказывают, как у ребенка поднялась температура и пришлось вызывать скорую. Вот и отвлекает такой болтушка остальных, а в результате теряется значительная часть полезного рабочего времени.

Лучший выход – руководителю провести личную беседу с глазу на глаз. Обычно тактичного замечания бывает достаточно. Но порой срабатывает это только на какое-то время. Тогда стоит загрузить болтливого работничка лишними делами. Так и его эффективность работы подрастет, и в офисе станет тише. Иногда разговорчивых людей начальники переводят на соответствующие должности – продавец-консультант, PR-менеджер, сотрудник отдела рекламы. В общем, общительность – это тоже талант и его можно применять на благо бизнеса.

Мотивация – сложное и объемное понятие. В его основе лежит представление о потребностях человека. Эту теорию разработал американский психолог и социолог Абрахам Гарольд Маслоу, который принадлежал к последователям поведенческой психологии. В 1954 году вышла в свет его книга «Мотивация и личность». В ней он подробно рассмотрел вопрос влияния потребностей человека на формирование его желаний, которые в свою очередь мотивируют к действиям. Отсюда в итоге происходит все поведение людей. То есть: потребность – желание – поступок. Потребности – это наши природные, первобытные инстинкты. Физиологические потребности – в пище, размножении, комфорте, в безопасности, социальные потребности – в общении с себе подобными, в уважении, личностные – в самовыражении, самореализации. Пирамида потребностей по Маслоу – это их иерархия. В основе пирамиды – физиологические потребности, в середине – социальные, а самореализация, самоактуализация, осознание собственного «я» – вершина пирамиды.

Перечисленные потребности свойственны практически всем людям. Бывают сбои в программе, когда человек не может найти способ удовлетворения основных потребностей. О неудовлетворенности многое поведал нам Зигмунд Фрейд в своей теории психоанализа. Он в основном обращался к физиологическим потребностям, а именно – сексуальным инстинктам и зависимой от них агрессивности. Но позже ученый все же признал, что социальные и духовные потребности также имеют для людей первостепенное значение.

Нереализованные естественные потребности негативно влияют на поведение человека. Они никуда не исчезают и продолжают влиять на поведение. Возникает состояние фрустрации. Это реакция на травмирующую ситуацию при невозможности удовлетворения своих инстинктов. Тогда человек пытается реализовать их иными способами, это так называемая сублимация.

Уже в детстве мы начинаем учиться свои потребности удовлетворять. Через стадию «Я сам!» проходят все дети, начиная с 2–3-х лет. И не все родители правильно справляются с таким проявлением зачаточной самостоятельности у своих чад. Начинаются запреты, корректировки поведения или возникают ситуации вседозволенности.

Психологи предупреждают руководителей – отсутствие достаточной мотивации к труду у сотрудников ведет к неминуемым финансовым потерям, а также к нежелательной текучке кадров.

Основываясь на теории Маслоу, управленческая психология в первую очередь в качестве главной мотивации труда рассматривает стремление к выживанию, то есть банально – нужно кормить себя и свою семью. Материальная мотивация у большинства работающих людей стоит на первом месте, это доказывают множество проведенных психологами исследований и опросов. Поэтому прежде чем развивать сферу нематериальной мотивации, позаботьтесь о том, чтобы зарплата, которую вы предлагаете своим сотрудникам, их удовлетворяла.