Чарльз Пратер - Как создавать инновации

Проанализировав свои наблюдения, которые мы сделали в Центре креативности и инноваций (Center for Creativity and Innovation) компании DuPont в самые первые месяцы его работы в начале 1991 года, мы синтезировали модель “Три арены компании-инноватора», которая, на наш взгляд, хорошо объясняет ситуацию во всех инновационных организациях. (Рис. 1–1). Руководители, которые заинтересованы в том, чтобы их организации стали более инновационными, должны стремиться к тому, чтобы каждая из трех «арен» была наполнена соответствующим образом.

Одна из наиболее критически важных «арен» – Бизнес-процессы : именно здесь инновации достигают своей реализации и приносят компании прибыль. К этой «арене» относятся методы и процессы, с помощью которых компании находят новые и неожиданные решения для важных бизнес-проблем. Фокусируясь на бизнес-процессах, компания максимально близка к тому, что поднимаются «правильные» проблемы, найденные решения отличаются новизной и необычностью, отбираются к реализации наиболее эффективные предложения, надлежащие бюджеты и графики выполнения работ принимаются к исполнению и исполняются. «Арену» Бизнес-процессы мы разберем более подробно в Главе 3.

Вторая «арена» предлагаемой модели – Обучение . Здесь происходит обучение персонала базовым концепциям и техникам креативного мышления, которые не ограничиваются техникой проведения брейнстормингов (мозговых штурмов), а охватывают широкий спектр инструментов для организации креативных сессий. Задача организации применительно к «арене» Обучение – дать в руки сотрудникам полезные инструменты для генерирования новых идей. Более подробно эту «арену» мы рассмотрим в Главе 4.

Рис. 1–1.Три арены компании-инноватора

Третья «арена» – Организационная культура . Рабочая атмосфера в компании (внутренние ощущения сотрудников от работы в данной компании) – одна из важнейших составляющих компании-инноватора. К сожалению, многие руководители пренебрегают этой темой – по большей части из-за того, что рабочая атмосфера редко бывает совершенной, а выявленные несовершенства могут рассматриваться как недостаток лидерских качеств топ-менеджера. К настоящему времени определены девять характеристик инновационного климата в организации (Isaksen, et al. 1994), и мы рассмотрим количественный метод измерения этих характеристик для того, чтобы топ-менеджеры знали, в каком направлении двигаться, когда они захотят улучшить ситуацию. Темы организационной культуры мы разберем более подробно в Главе 5.

И, наконец, сделаем краткий обзор последних трех глав книги.

Управленцы, которые нацелены на то, чтобы вдохновить сотрудников на инновационность и творчество, должны учитывать индивидуальный стиль решения проблем каждого из них. Когда люди решают задачи, они проявляют творчество, поэтому правильный вопрос, который следует задавать, звучит не «Насколько вы креативны?», а «Каким образом вы проявляете свою креативность?» Индивидуальный стиль творческого мышления определяет, какие фазы креативного процесса сотрудник предпочитает и к каким лучше всего адаптирован. Менеджеры, которые понимают концепцию индивидуальных стилей решения проблем, имеют наилучшие шансы создать эффективные проектные группы и команды. Мы обсудим эту тему подробнее в Главе 6.

Конфигурация профессиональных взаимоотношений и обязанностей внутри компании вместе с организационной структурой групп и подразделений заметно влияют на креативные и инновационные способности организации в целом. Учитывая этот факт, мы посвятили Главу 7 изучению роли организационной структуры. Для иллюстрации наших выводов мы покажем примеры оргструктур, которые поощряют или, наоборот, отторгают инновации.

Наконец, в Главе 8 мы обсудим ваш персональный путь к креативности и инновациям. Этот путь бесконечен, но со множеством конкретных и важных достижений и успехов, которые вас ожидают по мере вашего движения по этому пути.

Креативность и инновации по своей сути являются образом решения задач, но весьма специфическим и своеобразным. Когда мы говорим в этой книге о решении задачи, имейте в виду, что мы совершенно не подразумеваем известный и полезный метод Кепнера-Трего, основанный на логическом анализе, который стремится вернуть системы к нормальному состоянию после того, как произошло отклонение. (Эту модель принятия решений предложили Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего. В 1958 г. в Принстоне они основали международную консалтинговую фирму Kepner-Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения – прим. переводчика .) Напротив, мы говорим о таком способе решении задачи, который приведет нас к качественно новому состоянию системы.

Чтобы пояснить этот тезис, давайте предположим, что у вас есть неработающий (сломанный) телевизор. Используя первый подход к решению этой проблемы – метод логического выбора альтернатив, – мы приходим к такому алгоритму: опытный специалист по ремонту радио– и телеаппаратуры выясняет причину поломки, устраняет ее и возвращает ваш телевизор в прежнее нормальное рабочее состояние. Теперь давайте представим, в противопоставление, другой вариант ситуации: у вас есть работающий телевизор, но вы хотите улучшить эксплуатационные качества его работы. Используя второй подход – путь креативности и инноваций, – вы можете найти способ создать модель телевизора с трехмерным изображением или улучшенными характеристиками по воспроизведению звука.

Как показано на Рис. 2–1, креативность и инновации тесно связаны, формируя единый целостный процесс решения заданной проблемы. Процесс решения начинается с формулировки проблемы (например, технической задачи, новой потребности рынка, новой возможности для развития бизнеса и т. д.), затем проходит фазу генерирования идей (центральное ядро модели), этап реализации принятых решений, наконец, завершается получением финансового результата. «Облачко», нависшее над основной схемой модели – это рабочая среда, или организационный климат в компании.

Какое влияние оказывает рабочая среда на этап генерирования идей и процесс их реализации? Это влияние многомерно, мы рассмотрим его подробно в Главе 5, а сейчас приведем один пример. Давайте внимательно посмотрим на центральную часть модели Рис. 2–1. Большинство компаний легче справляются с задачей «быть креативными» (генерировать идеи), нежели с задачей «быть инновационными» (успешно реализовывать на практике эти идеи). Зачастую причина этому – страх сотрудников потерпеть неудачу, который практически парализует попытки внедрить что-то новое, делая их неимоверно трудными или невозможными. В этом случае, рабочая среда, которая поощряет нежелание сотрудников брать на себя любые риски, может оказаться главным барьером для инновационных процессов.