Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Сегодня, когда бизнес-среда меняется молниеносно, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить, даже если это означает изменение культуры избегания риска на противоположную. И конечно, найм Стива Джобса является частью этого изменения. Правда в том, что очень немногие компании наняли бы Стива, даже сегодня. Почему? Потому что он был не таким, как все. Большинству потенциальных работодателей он бы показался плохо одетым кретином. И все же плохо одетый кретин может оказаться именно тем, кому удастся обеспечить для вашей компании самую высокую рыночную капитализацию в мире.

В XXI веке риск не следует рассматривать в качестве варианта. Это необходимость. Тем не менее слишком много компаний стали настолько бояться риска, что, когда необходимо совершить быстрое, решительное и мощное действие, они не могут этого сделать. И это основная причина, почему компаниям следует разрешить своим творческим сотрудникам рисковать, – сегодня бизнес-среда меняется так быстро, что другая компания в любой момент может прийти и забрать ваших потребителей. Чтобы дать конкурентам отпор, как правило, необходим решительный шаг. Однако если в вашей компании нет культуры принятия риска, вы не будете знать, как это сделать, когда возникнет необходимость, а она возникнет.

Проще говоря, принятие риска является обязательным, потому что это лучший способ обеспечить успешное будущее.

Однако не забывайте, что принимать риск рискованно. Я выучил этот урок на собственной шкуре. Еще в 1984 году я хотел создать небольшого робота, который представлял бы собой сочетание друга, прислуги и домашнего животного, – механическое существо, с которым можно было бы приятно пообщаться, которое бы могло приносить вещи и помогать управлять временем. Кто бы отказался от милого металлического приятеля, способного сделать жизнь более организованной и менее одинокой?

Будучи убежденным в том, что это была блестящая идея, я вложил в нее все деньги, которые смог найти, – 14 миллионов долларов. Но робот не работал. Все было на месте, однако существовала одна проблема. По мере передвижения по дому робот набирал статическое электричество, и его компьютер выходил из строя. Когда ломается ваш компьютер, вы видите синий экран смерти. Это может свести вас с ума. Но это все. Если из строя выйдет робот весом около двадцати килограммов, он может упасть с лестницы и убить кого-нибудь. Синий экран смерти предпочтительнее настоящей смерти. Мы назвали эту проблему «Режим уничтожения ребенка». Это было плохо.

Как бы мы ни старались, мы не могли найти способ защитить компьютер робота от влияния статического электричества. В конечном итоге компания потерпела крах, и хотя мне удалость продать часть своих наработок компании Kodak, это было практически полное фиаско.

Впервые я испугался технических проблем. Я всегда больше беспокоился по поводу маркетинга и ценообразования, мне никогда не приходило в голову, что я не смогу решить технический вопрос. До этого случая я был очень самонадеян.

Что более важно, я узнал, что не следует класть все яйца в одну корзину. С тех пор я решил, что моя компания никогда не рискнет более чем десятью процентами бюджета, выделенного на разработки. Вы должны идти на риск, однако вам следует разумно определять его размер.

И вы должны конкретизировать. Вот как большинство людей говорят о риске:

– Сколько мы можем потерять на проекте?

– Много.

– Насколько больше того, что мы можем позволить себе потерять?

– Намного.

– Чего может стоить нам этот риск в долгосрочной перспективе?

– Это может стоить очень многого.

Этот диалог бесполезен. Вам нужно что-то вроде этого:

– Если этот проект всплывет вверх брюхом, сколько мы потеряем?

– Двадцать тысяч долларов.

Гораздо проще смотреть в лицо своему страху, когда вы сделали все возможное, чтобы количественно просчитать риск. Сделайте это. Тогда вы не будете думать, что неудача приведет к полному поражению. Чем лучше вы понимаете принимаемые риски, тем лучше вы можете количественно их оценить с точки зрения денег, которые вы можете получить или потерять, тем более вероятно, что вы примите правильное решение. Абстрактные разговоры усиливают страх принятия риска. Конкретное обсуждение уменьшает его.

Посмотрите в лицо своему страху, вооружившись данными.

Если ваша компания время от времени не совершает ошибок, то она работает не в полную силу. Я всегда чувствовал, что действительно плохие идеи, невероятно ужасные идеи заслуживают какого-то признания. Почему бы не сделать неудачу менее страшной, устраивая праздник по этому поводу?

В Chuck E. Cheese’s мы ввели так называемую «Индюшачью награду». Четыре раза в год мы приглашали наших региональных менеджеров со всей страны на обед, во время которого мы обсуждали успехи предыдущих четырех месяцев, а также наши планы на ближайшие четыре. В ходе мероприятия мы проводили послеобеденную церемонию награждения лучшего сотрудника, лучшего менеджера, за лучший результат и т. д. В последнюю очередь вручался самый ожидаемый приз. «Индюшачья награда» вручалась сотруднику, который больше всего напортачил за предыдущие четыре месяца. Эта награда представляла собой отвратительную 45-сантиметровую оловянную птицу, которую я нашел на мексиканском рынке.

Я чувствовал, что, признавая и смеясь над наиболее заметной неудачей, мы убирали из нее «жало». Поэтому мы принимали предложения и просили людей аплодисментами проголосовать за худшую неудачу.

Победитель должен был держать уродливую оловянную индейку на своем столе в течение следующих четырех месяцев.

Одна из наград была вручена нашему операционному менеджеру за его предложение заставить клиентов убирать за собой со стола. Он думал, что если бы убирать со стола было настолько весело, что люди бы делали это сами, то мы могли бы очень много сэкономить на рабочей силе.

Идея заключалась в том, чтобы создать гигантский монетоприемник, который при вставке подноса для пиццы выдавал бы жетон, который можно было использовать для игры. Рядом с монетоприемником должен был находиться персонаж из стекловолокна по имени г-н Мунк (который любил пиццу) с открытым ртом, в который встроен вентилятор, всасывающий салфетки из ваших рук. Когда салфетка оказывалась во рту, персонаж рыгал и говорил «Спасибо». Всем очень понравилось.

В этом и заключалась проблема. Слишком понравилось. Когда мы реализовали эту идею, дети начали осматривать столы в поисках оставленных без присмотра подносов с пиццей. Многие клиенты оставляли еду, уходя в игровую комнату, а вернувшись, обнаруживали свою пиццу, лежащую прямо на столе. Их подносы уносили дети, чтобы обменять их на жетоны.