Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Большинство людей скажет вам, что они хотят знать ровно столько, сколько им необходимо в любой момент времени. Это не касается креативщиков. При постановке задач перед группой творческих сотрудников расскажите им о следующих проектах. Их постоянно функционирующий гиперактивный ум сразу же начнет думать о будущем, даже в процессе работы над текущими проектами.

Мы проживаем наши дни, не подозревая о том, как много информации на самом деле поглощает наш мозг. Он запрограммирован на такую работу. Тем не менее если бы я сказал кому-то, что его следующий проект будет относиться, скажем, к пожарным гидрантам, то на протяжении следующих шести месяцев этот человек будет замечать каждый пожарный гидрант, мимо которого он проходит, и начнет понимать нюансы и различия гидрантов, что было бы невозможно, не скажи я об этом заранее. Человек может даже не делать этого осознанно, однако мы часто не знаем, что делает наше подсознание. Таким образом, хотя проект не начнется в течение некоторого времени, когда это произойдет, сотрудник будет уже в теме.

Большинство креативщиков захотят узнать как можно больше о пожарном шланге. Чем лучше вы сможете удовлетворить эту жажду знаний, тем счастливее они будут, а их результаты будут отражать их счастье.

Пример: в 1974 году мы сказали инженерно-техническому персоналу Atari, что через шесть месяцев все наши игры нужно будет адаптировать к европейским стандартам. Тем не менее до этого времени им не нужно было ничего делать в связи с этим. Мы заметили, что к моменту, когда мы были готовы приступить к работе над проектом, все инженеры уже знали европейские стандарты вдоль и поперек, и у них были идеи, как сделать процесс преобразования простым и дешевым. Проект, который, по нашему мнению, должен был занять много времени, был закончен меньше, чем за один месяц.

Многие исследования обосновывают технику предварительной нагрузки. По данным исследования, проведенного в 2009 году в Университете Британской Колумбии, часть мозга, которая отвечает за решение сложных проблем, является очень активной и работает в фоновом режиме, когда мы дремлем или делаем повседневные дела. Исследование, подкрепленное данными магнитно-резонансной томографии головного мозга, выявило, что боковая префронтальная кора и дорсальная зона передней поясной коры активируются, когда мы используем наш мозг таким образом.

Великий французский математик Анри Пуанкаре рассказал, как он пришел к решению трудной задачи: «Однажды утром, прогуливаясь по берегу, идея пришла ко мне быстро и внезапно… Самым поразительным является внезапное озарение – результат длительной предварительной бессознательной работы. Роль бессознательной работы в развитии математики мне кажется неоспоримой».

Займите ум своих творческих сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в их мозгах постоянно совершалась бессознательная работа.

Как уже говорилось, одной из характеристик по-настоящему творческого человека является определенное количество интеллектуального высокомерия. Стив Джобс считал всех, перед кем он отчитывался, идиотами. Я конечно же был одним из этих людей.

Дело не в том, кто умнее. Это не конкурс. Нужно сделать так, чтобы эти люди творили как сумасшедшие на благо вашей компании. Один из лучших способов достижения этой цели заключается в следующем: «Не веди себя как идиот. Узнай о них как можно больше. Узнай, что они делают. И самое важное, научись говорить на их языке».

Другими словами, если кто-то работает на высоком уровне технического знания, вы должны быть в состоянии, как минимум, поддержать с ним разговор. Например, если человек разрабатывает новое программное обеспечение, вы обязаны знать, в чем разница между Python и Unix. Это не означает, что вы должны хорошо разбираться в этой теме, но вы должны быть в состоянии задать серьезный вопрос и в общих чертах понять ответ на него.

Когда менеджер становится учеником, он заслуживает уважения. Это дает вашим креативщикам возможность поговорить о том, что они знают, показать, какие они умные, особенно своему начальнику, который в их понимании может быть самым могущественным, но далеко не самым сообразительным.

Искреннее проявление интереса – это бальзам на душу, истерзанную неопределенностью. Вы никогда не будете так же хорошо разбираться в том, что делают эти люди. Однако проявление любопытства и некоторого знания возвысит вас в их глазах. Человек, который хочет управлять, гораздо менее приятен, чем человек, желающий слушать и учиться.

Творчество проявляется только тогда, когда людям дается возможность свободно выражать его любыми способами. В Atari и многих других компаниях на совещаниях и прочих собраниях всегда присутствовали игрушки. Например, фирма IDEO, которая разработала оригинальную мышь для Apple в 1980 году, побуждает своих сотрудников играть в игрушки, чтобы стимулировать воображение. Офисы этой компании наполнены игрушками, представляющими собой резиновые ракеты, которые могут взлетать на высоту до 30 метров.

Эти игры служат не просто для сиюминутного развлечения. Они различными способами могут помочь как сотрудникам, так и руководителям. Такие игры, как шахматы и го, учат думать на несколько ходов вперед, обдумывать возможные будущие варианты, а также размышлять более чем в двух измерениях. Подобным образом такие конструкторы, как LEGO, позволяют вам практиковаться, начиная с небольшой идеи, и постепенно наращивать ее до чего-то крупного и уникального.

Даже такие игрушки, как водяные пистолеты или дартс (в умеренных количествах), могут помочь людям вернуться в детство, что очень важно. Слишком многих из нас отучили от творчества, чтобы мы могли соответствовать большинству. С детства нас приучают к саморедактированию, что мы и делаем, порой не осознавая этого.

Игрушки позволяют людям перестать редактировать себя и думать теми частями мозга, которые подавлялись на протяжении многих лет. Игрушки помогают обнаружить идеи, возникающие в местах, на которые вам велели не обращать внимания, например в глубинах вашего воображения.

Например первая игра, которую я создал, называлась Computer Space, и для ее реализации мне нужно было придумать «космический» корпус. Я взял свой любимый пластилин, добавил кусок дерева, отрезал немного оргстекла для экрана и смоделировал то, что я считал интересной формой. Затем я показал ее своему партнеру Теду Дабни, который нашел человека, способного изготовить полноразмерную модель из стеклопластика. Спустя три недели она превратилась в первую видеоигру. Я продал лицензию на нее компании под названием Nutting Associates и получил около трех миллионов долларов с продаж. Лицензионные сборы позволили мне основать Atari.