Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

• деятельность должна разделяться на относительно обособленные элементы (функции, задачи, процессы, проекты);

• необходима координация действий по выполнению элементов деятельности.

Например, программист сам нашел клиента, сам составил техническое задание на программу, сам ее написал и отладил, сам внедрил ее у клиента и самостоятельно осуществляет ее поддержку. Это деятельность, но еще не организация.

Организация – это когда менеджер по продажам договорился с клиентом, бизнес-аналитик составил техническое задание, программист написал код, тестировщик протестировал, внедренец установил программу у клиента, специалист техподдержки обслужил. И еще руководитель проекта (или директор компании) скоординировал взаимодействие всех этих сотрудников. Вот это уже организация.

Для того чтобы получить полноценную модель компании и в дальнейшем ее анализировать, а также давать рекомендации по ее изменению, надо знать следующие вещи:

• цели компании, а также ее стратегию (как долгосрочный план по достижению заявленных целей);

• продукты и услуги, которые компания предоставляет своим клиентам;

• бизнес-процессы, а также функции, задачи и проекты, которые нужны для непосредственной реализации стратегии, а также обеспечения ее выполнения;

• организационную структуру, которая строится в соответствии с деятельностью компании;

• персонал компании, который «наполняет» организационную структуру.

Теперь перейдем к составным частям организаций. Канадский ученый Генри Минцберг [5]предложил следующую универсальную модель составных частей организации, которая представлена на рис 4.1.

Рис. 4.1. Универсальная модель организации по Г. Минцбергу

Стратегическая вершина.В нее входит все высшее руководство компании: ее генеральный директор, исполнительный директор, менеджеры высшего уровня. Эти люди организуют эффективную деятельность организации и отвечают за обеспечение потребностей тех, кому принадлежит организация. В их обязанности входят разработка и осуществление стратегии, управление взаимодействиями с внешней средой, прямой контроль деятельности компании.

Операционное ядро.Сотрудники, выполняющие основную деятельность компании, связанную с производством товаров и оказанием услуг. По сути, это мотор организации, та часть организации, где создается основная продукция. Без операционного ядра все остальные части организации не имеют смысла. Их основные обязанности: обеспечение исходной базы производства, трансформация исходных материалов в готовую продукцию, распределение (дистрибуция) продукции.

Срединная линия.В нее входят менеджеры среднего звена – руководители функциональных и линейных служб. Суть их деятельности – это обеспечение принятия и исполнения решений высшего руководства. В их обязанности входят представление информации об эффективности операционной единицы, посредничество и координация потока решений, своевременная сигнализация о решении проблем, решение проблем на локальных участках.

Техноструктура.В нее входят аналитики, специализирующиеся на вопросах управления (техники-нормировщики, специалисты по планированию и контролю, аналитики-кадровики и т. п.). Суть их деятельности – анализ информации и подготовка проектов решений высшего руководства. В их круг обязанностей входят: стандартизация текущего рабочего процесса, стандартизация процесса принятия и согласования решений, стандартизация систем планирования и финансового контроля.

Вспомогательный персонал.Это организационные единицы, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Они предоставляют необходимые услуги всем прочим составным частям организации. В их обязанности входят: техническое обслуживание, юридическая поддержка, организация питания сотрудников, социальное обеспечение и пр.

Не случайно техноструктура и вспомогательный персонал показаны на схеме отдельно от монолитного блока «стратегическая вершина – срединная линия – операционное ядро». Дело в том, что организация явно нуждается в выполнении тех функций, которые выполняют техноструктура и вспомогательный персонал, но при этом выполнение этих функций организация может закупать и на стороне, т. е. эти функции могут быть отданы на аутсорсинг. В этом, кстати, заложена одна из возможностей по сокращению издержек компании. Но об этом чуть позже.

Модель структуры по Минцбергу довольно абстрактная. Поскольку нас интересует именно структура управления, то лучше разбираться с классическими типами организационных структур в разрезе подчиненности. В чистом виде они редко встречаются; как правило, структура организации имеет признаки нескольких структур. Поэтому важно представлять их достоинства и недостатки, чтобы выстраивать структуру оптимальным образом.

Классификация организационных структур может осуществляться по различным определяющим основаниям. По признаку наличия/отсутствия иерархии структуры делятся на иерархические(бюрократические) и органические(простые). Большинство реальных структур организаций являются иерархическими, однако имеются и органические структуры. Типичным примером органической структуры является крестьянская артель. Для нее характерно отсутствие четкой функциональной специализации (все могут делать всё), принятие решений происходит демократическим путем, координация действий производится методом прямого контроля со стороны лидера. Большинство коммерческих фирм на ранней стадии своего развития имели органический тип.

Классическими типами иерархических структур являются:

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• дивизиональная (с различными принципами образования дивизионов);

• матричная (проектная).

Линейная структура. Для линейной структуры характерно отсутствие функциональной специализации подразделений, основные связи в такой структуре – между руководителями и подчиненными (рис. 4.2). Линейные структуры наиболее часто встречаются на малых предприятиях, в подразделениях крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).

Рис. 4.2. Линейная структура

Достоинства:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;