Сергей Авдошин - Информатизация бизнеса. Управление рисками

Лишь у немногих компаний, которые решились на внедрение новых информационных технологий, присутствует опыт реализации и управления сложными проектами внутри компании. Очень часто при внедрении ИТ-проектов организация оказывается полностью не готова к изменениям в области информационных технологий, начиная от текущего уровня автоматизации и заканчивая корпоративной культурой и прочими факторами. Любое внедрение и автоматизация деятельности предприятия предполагают некоторые изменения на уровне бизнес-процессов, организационной структуры, задач сотрудников. Масштаб изменений будет зависеть от масштаба внедрения. При этом несогласованные интересы подразделений и служб, различное понимание целей и задач проекта, неподчинение менеджеру проекта только усугубят ситуацию. Чтобы сделать процесс внедрения ИТ более управляемым, необходимо на начальном этапе спланировать ключевые работы и подготовить сотрудников к процессу внедрения. Также стоит учитывать, что внедрение системы невозможно без поддержки и прямого участия руководства. Неготовность руководства и сотрудников является серьезнейшим риском при внедрении ИТ-проекта. Многие сотрудники не хотят изучать и использовать новые программы, которые позволят им проще работать, думая, что им и так хорошо либо что за это стоит доплачивать.

По статистике Standish Group, причины неудач ИТ-проектов заключаются в следующем:

1) неполные требования;

2) недостаточная вовлеченность пользователей;

3) нехватка ресурсов;

4) нереалистические ожидания;

5) недостаточная поддержка руководства;

6) изменение требований и спецификаций;

7) недостаточное планирование;

8) технологическая некомпетентность персонала;

9) нехватка квалифицированных менеджеров проектов.

Западная практика управления ИТ-проектами может несколько отличаться от российских ИТ-внедрений. Опрос [5] Опрос более 100 менеджеров, сталкивающихся с внедрением ИТ // РМ Expert. – 2008. российских менеджеров в области информационных технологий позволяет в целом согласиться с западной статистикой, расставляя некоторые приоритеты в соответствии с российской спецификой ИТ. Зная заранее проблемные области, типичные для реализации большинства проектов в ИТ-области, менеджер проекта может заранее продумать действия, направленные на достижение лучших результатов (табл. 2).

Таблица 2.

Причины неудач ИТ-проектов и способы их предотвращения

Рассматривая проблемы при внедрении ИТ-проекта, следует разделять проблемы:

• на этапе принятия решения о внедрении ИТ и выбора программного продукта;

• на этапе планирования ИТ-проекта ;

• на этапе внедрения ИТ .

На этапе принятия решения часто возникает отсутствие у руководства целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий. При выборе системы и функциональных возможностей не учитывается масштаб бизнеса предприятия. В случае, когда масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные возможности системы, целесообразность внедрения становится сомнительной. В противном случае возникает необходимость лишних организационных и процессных преобразований в компании, обусловленных внедрением излишней функциональности системы.

При выборе системы руководством не всегда учитывается отраслевая специфика бизнеса, которая в значительной степени влияет на выбор информационных технологий. Переоценка заказчиком возможностей будущей информационной системы также влечет за собой определенные риски.

Эффективным способом устранения множества проблем на этапе принятия решения о выборе и целесообразности внедрения ИТ является проведение обследования предприятия на предмет выявления и документирования первоочередных задач, которые должна выполнять новая технология или система. Целесообразны определение структуры и исходного состояния объекта автоматизации, определение масштабов и сложности внедрения ИТ.

На этапе планирования проекта характерными ошибками являются ошибочное планирование сроков внедрения системы, сроков окупаемости системы и общей стоимости ИТ-проекта, составление неэффективного организационного плана внедрения, некорректного распределения ресурсов, выбора малоэффективных способов контроля результатов работы команды.

На этапе внедрения ИТ выявлено наибольшее количество проблемных областей, а именно:

• отсутствие упорядоченных, формализованных бизнес-процессов или их недостаточная формализация;

• отсутствие в компании единой нормативно-методологической базы;

• увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) в процессе внедрения или после его завершения;

• неучастие в проекте руководителей высшего звена, отсутствие поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых участников проекта (финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта и прочих);

• сопротивление всего или значительной части персонала самому внедрению и сопутствующим нововведениям;

• несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой системе;

• затрудненная интеграция ИТ-системы с уже имеющимися на предприятии системами автоматизации управления.

Для избегания критичных проблем и достижения успеха проекта необходимо понять, что будет сделано в проекте и чего делаться не будет. Большинству руководителей ИТ-проектов знакома ситуация, когда функциональные заказчики начинают говорить, что функциональность, которая ранее была не нужна, вдруг оказывается срочно необходимой. Это обычно приводит к нарушению намеченного плана работ и является результатом недостаточной предварительной работы с функциональными заказчиками.

Более того, даже если требования и спецификации хорошо продуманы и задокументированы, по мере продвижения проекта все равно возникнут непредвиденные обстоятельства и решения. Поэтому важно с самого начала договориться, по крайней мере по поводу крупных модулей системы, и подписать соответствующее соглашение. Требования к проекту и спецификации должны быть одобрены бизнес-отделами, проблемы которых данный ИТ-проект и призван решить.

Часто ответственность за ИТ-проект полностью перекладывается на ИТ-отдел, потому что заказчики находятся в плену иллюзии: «закончите полностью – тогда покажете».

Когда ИТ-проекты идут таким образом, они редко соответствуют запросам заказчиков. Дело не только в заказчиках, организационная вина ИТ-отделов тут тоже есть. Руководители проектов должны понять, что в их собственных интересах выстроить свои процессы, гарантируя максимальное вовлечение заказчиков в процесс работы над проектом. Отсутствие такой организации обязательно снизит коэффициент удовлетворенности.