Дмитрий Медведев - Черчилль: быть лидером

Одним из наиболее масштабных проявлений перемен являются инновации, под которыми понимается трансформация научных идей в технологически новые и усовершенствованные процессы, использованные в практической деятельности [1165] .

Согласно мнению ведущих бизнес-аналитиков, экономика знаний конца 1990-х – начала 2000-х годов быстро трансформируется в сторону креативности, воображения и инноваций [1166] . Лозунгом большинства современных компаний стало «Внедряй инновации – а то проиграешь!». И это не просто дань броской фразе, это – рецепт выживания. «В наши дни конкуренция становится все более интенсивной, и компании все активнее начинают ориентироваться на использование инноваций, – констатирует профессор Ричард Л. Дафт. – Одного лишь внимания к эффективности операций, которое было характерным для прошлых десятилетий, становится недостаточно для обеспечения успеха организациям, действующим в современной гиперконкурентной среде. Для поддержания своего процветания компании должны внедрять инновации чаще и быстрее, чем когда-либо прежде» [1167] .

В таких условиях огромное значение приобретает личность лидера, его творческий потенциал, оригинальность и независимость мышления, гибкость и восприимчивость к новым идеям, целеустремленность и настойчивость в достижении целей, жизнерадостность и оптимизм [1168] . По мнению профессора Лайонела Тайгера, «первая задача лидера – почувствовать неотвратимость наступления завтрашнего дня» [1169] .

В этом состоит еще одно отличие лидеров от менеджеров. Если последние формализуют и планируют, то лидеры генерируют перемены. «Основная обязанность менеджмента – свести риски к минимуму и поддерживать работу существующей системы. Между тем реформы по определению предполагают создание новой системы, а это невозможно без хорошего лидера, – констатирует профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер. – Итогом лидерской деятельности становятся не планы, а концепции и стратегии развития, описывающие то состояние, к которому нужно стремиться в долгосрочной перспективе, и реальный способ достижения этой цели. При этом в данном процессе нет ничего загадочного. Это трудоемкий, а порой и изнурительный процесс сбора и анализа информации. И люди, которые рисуют подобные картины будущего, никакие не волшебники. Это искушенные стратеги, готовые при необходимости пойти на разумный риск» [1170] .

«Лидеры сами генерируют идеи, а не реагируют на внешние раздражители, – дополняет профессор Абрахам Залезник. – По отношению к своим задачам лидеры занимают не отстраненную, а вполне эмоциональную, деятельную позицию. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно координировать и примирять противоположные точки зрения. Менеджеры стараются добиться равновесия сил, чтобы помочь прийти к компромиссным решениям людям с антагонистическими взглядами. Лидеры действуют в прямо противоположном направлении. Если менеджеры стараются ограничить число возможных вариантов, то лидеры, наоборот, изобретают новые нестандартные подходы к решению давнишних проблем и дают выход новым идеям» [1171] .

Лидер – мастер инноваций

Первым министерством, где Черчилль смог в полной мере проявить свои лидерские способности в отношении внедрения инновационных проектов, стало Адмиралтейство. Как уже упоминалось выше, он возглавил Военно-морское министерство после Агадирского кризиса. Анализ состояния военно-морских сил Великобритании, а также новые программы развития, предложенные немецким гросс-адмиралом Альфредом фон Тирпицом, заставили первого лорда серьезно задуматься о дальнейшей судьбе Королевского ВМФ.

Изначально планировалось, что для сохранения статус-кво Великобритания должна строить пять дредноутов на каждые три ее возможного противника (читай – Германии). Фактически это означало инициацию масштабной гонки вооружения, которая негативно сказывалась бы на бюджете обеих стран. Во избежание этого Черчилль предложил немецким коллегам сделать перерыв или, как он сам выразился, уйти на «морские каникулы». Передышка означала, что если в 1913 году Германия не построит три дредноута, то тогда и Великобритания может не строить свои пять кораблей.

По другую сторону Ла-Манша предложение главы Адмиралтейства восприняли как признак слабости. По мнению кайзера, дипломатические маневры подобного рода означали лишь то, что Великобритания исчерпала свои ресурсы и не обладает средствами для сохранения статуса первой морской державы. Предложение Черчилля было отвергнуто, что заставило первого лорда искать другие средства сохранения статус-кво.

Черчилль считал бездумную гонку вооружений крайне нежелательной. Для обеспечения превосходства над немецким флотом необходим был технический прорыв, внедрение инновационного решения. «Вот почему Уинстон незаменим, у него есть идеи», – скажет много позже президент Южно-Африканского Союза Ян Смэтс [1172] .

Кроме того, у Черчилля был потрясающий нюх на все новое и интересное, он чувствовал потенциал в зародыше – интуиция в мыслительном процессе британского политика играла не последнюю роль. Историк Уильям Манчестер относил Черчилля к типу «экстравертивного интуитивиста» (в терминологии Карла Густава Юнга). Сам Юнг описывает этот тип личности следующим образом: «Интуиция никогда не признавалась одной из общественных ценностей, но она всегда занимала видное место. У него [„экстравертивного интуитивиста“] чрезвычайный нюх на то, что еще только возникает в нераскрывшейся почке, на то, что готовится родиться в этом мире» [1173] .