Дмитрий Медведев - Черчилль: быть лидером

Аналогичного подхода политик придерживался и в годы Второй мировой войны. Сохранилось множество записок, в которых Черчилль выражал беспокойство относительно уровня подготовленности британских солдат, а также выдвигал предложения по повышению их компетенции [1201] .

Помимо обучения узкопрофильных специалистов, свое мнение у британского политика было и относительно общего высшего образования.

«Первая обязанность университетов научить студентов благоразумию и мудрости, а не умению торговать, воспитать в них характер, а не привить им одно лишь пристрастие к техническим деталям. В современном мире нам потребуются инженеры, но мы не хотим, чтобы этот мир исключительно состоял из них» [1202] .

Вторым методом борьбы с сопротивлением переменам, к которому часто обращался Черчилль, стало назначение на руководящие посты людей, разделяющих его инновационные взгляды. Современные ученые относят подобное поведение к одному из признаков успешных преобразований.

«Реформы не приносят никаких результатов до тех пор, пока на ключевых позициях не окажется достаточное количество истинных лидеров, как „своих“, так и привлеченных со стороны», – указывает Джон П. Коттер [1203] .

Профессор Джон П. Коттер

Анализируя управленческий опыт великих предшественников, Черчилль пришел к выводу о невозможности проведения реформ без должной поддержки со стороны подчиненных.

«Нельзя обращаться с ведомствами, как с какими-то абстрактными понятиями. Планируя работу департаментов, следует увязывать ее с теми специалистами, из которых они состоят».

Сам Черчилль надеялся, что ему удастся «избежать изоляции» со стороны непосредственных подчиненных [1204] .

Однако на практике все происходило далеко не так гладко. Нередко политику приходилось прибегать к услугам специалистов со стороны, которые, как правило, находились в опале. Так произошло с адмиралом Реджинальдом Бэконом, которого Черчилль вернул в Министерство по делам снабжения. «Зная о его таланте конструктора и изобретателя, я был рад предложить ему должность ответственного за технические вопросы моих многочисленных департаментов», – скажет он впоследствии [1205] .

В годы Второй мировой войны Черчилль вернул из опалы упоминаемого выше генерала Перси Хобарта. Хобарт был отправлен в отставку в марте 1940 года из-за своего «нетерпеливого, раздражительного, вспыльчивого, несдержанного и несносного» характера. Специально для премьера начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл составил документ, в котором подчеркнул, что, «несмотря на трудолюбие, хорошее техническое знание военного дела, свежие идеи и драйв», Перси Хобарт еще в мае 1939 года зарекомендовал себя как «импульсивный, непоследовательный и не внушающий доверия» военачальник. В ноябре 1939 года на Хобарта поступила новая жалоба со стороны руководства. На этот раз указывалось, что он «настолько потерял доверие подчиненных, что эффективность возглавляемых им войск может сильно пострадать в случае начала боевых действий» [1206] .

Записка Дилла не произвела на Черчилля особого впечатления. Свое отношение к Перси Хобарту он выразил еще до обращения к начальнику имперского Генерального штаба.

– Нельзя ожидать, чтобы гении вели себя по учебнику, – сказал британский премьер в беседе с генералом Аланом Бруком, также питавшим мало симпатий к опальному генералу [1207] .

В своем ответе генералу Диллу Черчилль написал следующее:

«Я нисколько не впечатлен предрассудками, которые имеют место относительно генерала Хобарта в определенных кругах. Подобные предрассудки часто распространяются на сильных личностей, практикующих свежий взгляд на события. Неприятие новых взглядов генерала Хобарта имело самые трагичные последствия. Пренебрежение Генерального штаба разработать необходимое количество моделей танков лишило нас плодов этого изобретения. Тех самых плодов, которые были взращены нашим противником. Не забывайте, что речь идет об офицере, который смотрит в корень проблемы и обладает необходимым видением».

В конце письма Черчилль снова вернулся к личности Хобарта.

«Мы сейчас находимся в состоянии войны, боремся за наши жизни, и мы не можем позволить, чтобы назначения в армии ограничивались лишь теми людьми, которые не вызывают враждебных комментариев» [1208] .

После такого письма Перси Хобарт был вновь принят в действующую армию и сыграл большую роль в развитии британского танкостроения.

Случай с Хобартом показателен для Черчилля. Он любил делать ставки на незаурядных, креативных людей, заявляя, что «нельзя ставить породистого скакуна перед телегой с навозом» [1209] . При этом политик предпочитал закрывать глаза на неуживчивый нрав и прочие недостатки. К последним, помимо прочего, относились молодость и неопытность выдвигаемых им кандидатур. Черчиллю неоднократно ставилось это в упрек, но он любил окружать себя молодежью.

Зимой 1939 года, во время разработки плана по минированию Рейна, внимание Черчилля привлек молодой офицер экспериментального корпуса майор Джеффрис. Спустя несколько месяцев Джеффрис снова произвел на главу Адмиралтейства приятное впечатление. Став премьером, Черчилль решил продвинуть его.

«Я считаю, что этот офицер обладает всеми необходимыми способностями и личными качествами для повышения», – заявил он [1210] .

Как и следовало ожидать, начальство Джеффриса со скептицизмом отнеслось к подобному предложению.

«Майор Джеффрис значится на 150-м месте в перечне майоров инженерных войск», – сообщил генерал Дилл, недвусмысленно дав понять, что карьерный рост этого человека не планируется [1211] .

Черчилль отреагировал очень резко.

«Не вызывает никаких сомнений, что в условиях военного времени, вместо следования исключительно правилам старшинства, наиважнейшим является продвижение вперед способных кадров», – заявил британский премьер [1212] .