Дмитрий Медведев - Черчилль: быть лидером

Не менее характерен и другой эпизод. Зная, что для многих людей самореализация является одной из самых важных потребностей, Черчилль умело использовал эту особенность, поручая ответственную, требующую выдающихся личностных качеств работу тем, кто действительно жаждал ее выполнения. Этот прием был настолько эффективен, что иногда одного только обещания назначить на ответственный участок было достаточно, чтобы мотивировать человека. Во время первого руководства Адмиралтейством Черчилль привлек к работе Реджинальда Бэкона, ушедшего на покой не по своей воле. По словам политика, Бэкон «владел огромным и ценным багажом технических знаний». Черчилль поручил Бэкону изготовить дюжину 15-дюймовых гаубиц.

«Чтобы стимулировать его, я пообещал ему, что в случае выполнения контракта в условленный срок я отправлю его на фронт командовать ими, – объяснил свое решение военно-морской министр. – Возвращение в боевые ряды стало бы ценнейшим трофеем, на который только мог рассчитывать офицер, оставивший службу вследствие неприятного инцидента» [1246] .

В-пятых, Черчилль умел задать событиям необходимый масштаб. Рядом с ним ощущалось, что ты занят чем-то важным. Это было одинаково справедливо как для верных почитателей британского политика, так и для тех, кто относился к нему с изрядной долей скептицизма. Например, парламентский секретарь Министерства внутренних дел, одна из основателей Коммунистической партии Великобритании Эллен Уилкинсон, испытывавшая к Черчиллю мало симпатий, оставила следующее сравнение управленческих стилей Клемента Эттли и его руководителя – премьер-министра в годы Второй мировой войны:

«Когда в отсутствие премьер-министра на заседании председательствовал его заместитель, мистер Эттли, кабинет собирался в точно назначенное время, следовал утвержденному заранее списку вопросов, принимал необходимые решения и заканчивал работу после трех или четырех часов заседания. Когда председательствовал мистер Черчилль, мы никогда не следовали списку вопросов и никогда не приходили к определенным решениям. Но когда мы возвращались уже далеко за полночь домой, у всех у нас было чувство, что мы присутствовали при чем-то исторически важном» [1247] .

Шестой особенностью Черчилля было то, что в процессе управленческой деятельности он не стремился специально понравиться своим подчиненным. «Тем, кто не в состоянии принимать непопулярные меры и бросать вызов всеобщему возмущению, не стоит быть руководителем в тяжелые времена», – предупреждал он [1248] .

«Новые руководители часто терпят фиаско, поскольку хотят понравиться команде, но быстро понимают, что их обязанность делать выговоры и управлять людьми входит в противоречие со стремлением нравиться, – отмечает американский исследователь Сьюзан Снедакер. – Сложно совместить несовместимое. Просто не попадайте в банальную ловушку, когда желание нравиться выходит на первое место, а эффективная работа на второе» [1249] . И не забывайте, как говорил британский политик: «Оценивать будут не по критике соперников, а по результатам действий» [1250] .

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Оценивать будут не по критике соперников, а по результатам действий».

Черчилль не боялся прослыть жестким руководителем. Один из офицеров, служивший под его началом в годы Первой мировой войны, следующим образом описывал их первый совместный ланч:

«Это была одна из самых неприятных трапез в моей жизни. Черчилль не сказал ни слова. Он просто обошел стол, глядя каждому офицеру в глаза не сулящим ничего хорошего взглядом. Когда закончился ланч, он сделал небольшое обращение: „Джентльмены, отныне я ваш командующий. О тех, кто поддержит меня, я буду заботиться. Тех же, кто пойдет против меня, я просто-напросто сломаю. Доброго вечера, джентльмены!“» [1251]

И тем не менее жесткость по отношению к подчиненным никогда не была для Черчилля самоцелью. Скорее наоборот – это было крайнее средство. Как правило, основные усилия тратились на максимальное улучшение рабочих условий. К примеру, возглавив Военно-морское министерство в 1911 году, Черчилль стал одним из первых глав Адмиралтейства, кто не просто обратил внимание на отвратительные условия службы «команды с нижней палубы». Он смог изменить побочную практику, когда большинство матросов влачили жалкое существование в машинных отделениях, практически не имея шансов на повышение. С подачи Черчилля возросло жалованье, не менявшееся с середины XIX столетия, введен выходной день, отменены унизительные телесные наказания, а также предоставлена возможность продвижения по служебной лестнице до офицерских чинов.

«Ни один первый лорд в истории военно-морского флота не проявлял такой заботы об условиях матросов с нижних палуб, как Уинстон Черчилль», – отмечали обозреватели ежемесячного журнала Fleet [1252] .

С таким же успехом Черчилль улучшил условия для военных летчиков. В частности, он писал одному из своих заместителей по Адмиралтейству:

«Положения по условиям службы должны быть тщательно проработаны. Необходимо дать понять, что из-за присущих ей опасностей военная авиация относится к одной из самых благородных профессий, которую молодые англичане могут выбрать. Никакие административные проволочки не должны препятствовать молодым и способным летчикам, успевшим уже столько сделать для нового рода войск, возглавлять эскадрильи и занимать руководящие посты» [1253] .