Дмитрий Медведев - Черчилль: быть лидером

Один из членов твоего окружения (преданный друг) обратился ко мне. Он опасается, что из-за твоих грубых, саркастичных и несносных манер коллеги и подчиненные тебя недолюбливают. Твои личные секретари согласны вести себя, словно школьники, смиренно принимая в твоем присутствии все, что выплескивается на них, но, едва исчезнув с глаз долой, они лишь пожимают плечами. Еще хуже, когда начинается обсуждение (скажем, на конференции), но из-за твоего пренебрежительного поведения не поступает никаких предложений. Я была поражена и огорчена, поскольку в течение всех этих лет я привыкла говорить всем, кто работает с тобой, предан тебе и любит тебя, что „подобное поведение вызвано огромным напряжением умственных и физических сил“.

Мой дорогой Уинстон, я должна признаться, что заметила ухудшение в манере твоего поведения, и все чаще ты не столь доброжелателен, насколько мог бы быть.

Тебе даны полномочия отдавать приказы или, если они не выполняются, за исключением короля, архиепископа Кентерберийского и спикера палаты общин, ты можешь отправить в отставку любого. С такой огромной властью тебе следует проявлять учтивость, доброту и, насколько возможно, олимпийское спокойствие. Ты часто цитируешь „Лишь спокойствие дает власть над душами“. Я не верю, что те, кто служит своей стране и тебе, не будут любить, восхищаться и уважать тебя, если только ты не станешь добиваться результатов, проявляя раздражительность, несдержанность и грубость. Подчиненные будут вынашивать недовольство или превратятся в рабов (о восстании я не говорю, в военное время об этом даже вопрос не стоит!).

Прошу простить твою любящую, преданную и бдительную Клемми» [1286] .

Клементина сомневалась, стоит ли отдавать письмо супругу. Сначала она решила, что этого делать не следует, и разорвала письмо, однако выкидывать его в корзину не стала. Спустя четыре дня она передумала. Склеив страницы по кусочкам, Клементина передала послание мужу.

Это письмо представляет собой уникальный документ, интересный не только с исторической точки зрения. На те же принципы, которые перечислила миссис Черчилль, стоит обратить внимание многим современным руководителям. Сегодня на нем основана концепция, получившее название «суровое участие».

«Суровое участие»

Когда в 1908 году Герберт Асквит предложил Черчиллю место в правительстве, назначив его на должность министра торговли, он процитировал слова четырежды премьер-министра Великобритании Уильяма Юарта Гладстона: «Первое и самое главное правило премьер-министра – это быть хорошим мясником» [1287] . Черчилль эти слова запомнил, однако прибегал к ним в управленческой практике крайне редко.

По словам Джона Мартина, «всякий раз, когда Уинстону приходилось в результате кадровых перестановок в кабинете отправлять в отставку верного министра, подобные решения давались ему нелегко и совершались неохотно» [1288] . Генерал Эдмунд Айронсайд, дважды снятый Черчиллем со своих постов – сначала начальника имперского Генерального штаба, затем главнокомандующего войсками метрополии, – считал, что «Уинстон не любил производить увольнения, он всегда был очень лоялен по отношению к друзьям» [1289] .

Доверие было ключевым понятием в отношении Черчилля и его подчиненных.

«Доверие – потрясающее качество, – отмечает Элизабет Лэйтон. – Я уверена, что доверие аппарата Черчилля усиливалось благодаря его доверию по отношению к нам. Будучи однажды приняты в штат, вы знали, что вас никогда не выкинут, на ваши ошибки могли указать с горячностью, но это быстро забывалось. Я полагаю, он был привязан к своим сотрудникам и в целом не любил их менять» [1290] .

Лояльность была принципиально важна для Черчилля. Он проявлял ее сам и требовал того же от подчиненных. В начале своей карьеры Черчилль призывал «доверять человеку у штурвала, особенно когда бушует шторм» [1291] . После нескольких десятилетий активной управленческой деятельности он развил эту мысль:

«Наверху многое упрощается. Лидер просто должен быть уверенным в том, что следует делать. Лояльность, которая аккумулируется вокруг него, огромна. Во время путешествий его следует поддерживать. Если он делает ошибки, их нужно прикрывать. Если он спит, его не следует необдуманно тревожить. Если от него нет пользы, ему следует отрубить голову. Но последнюю крайность нельзя совершать каждый день – и уж определенно не стоит к ней прибегать сразу после назначения» [1292] .

Питер Друкер считал, что «эффективный лидер должен заслужить доверие». «В противном случае он не может рассчитывать на появление последователей, – объясняет ученый. – Чтобы доверять лидеру, вовсе не обязательно любить его или безоговорочно соглашаться с ним. Доверие к лидеру – это убежденность в том, что он действует на основании своих убеждений» [1293] .

Не став «мясником», Черчилль не превратился и в участливого менеджера, готового пойти на все, лишь бы не обидеть подчиненных, каждым решением удовлетворяя их планы, желания и потребности. Заместитель одного из министров в кабинете Черчилля вспоминает:

«Всякий, кто служил где-либо рядом с ним, был предан ему. И трудно сказать почему. Он не был ни добрым, ни внимательным. Его не трогали наши дела. Он знал имена только тех, кто был близок к нему, и едва ли позволил бы кому-либо войти к себе. Он не сдерживался в брани и жалобах. Он был излишне требовательным и безжалостно критичным. Однако никто не препятствовал ему идти своим путем. Он был необычным, непредсказуемым, воодушевляющим, оригинальным, стимулирующим, провоцирующим, яростным, талантливым, полным юмора, готовым пошутить – почти все в нем было, что делает человека великим» [1294] .

В управленческой деятельности Черчилль использовал подход, известный среди современных ученых как модель «сурового участия» . Нельзя согласиться с теорией, будто лидеры должны демонстрировать этакое вяло-сентиментальное сочувствие к подчиненным. «Напротив, истинный руководитель должен относиться к людям с суровым участием, – указывает профессор Лондонской школы бизнеса Роберт Гоффи. – Этот своеобразный подход означает, что сотрудники получают от начальника то, что им необходимо, а не то, что им хочется» [1295] .