Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Прежде чем вы продолжите чтение, выделите несколько минут и напишите пять пунктов выполняемой вами работы и от чего в первую очередь зависит ваша производительность. Затем попросите коллегу, сидящего рядом с вами, который вас хорошо знает, написать пять пунктов того, что он видит, что вы делаете, от чего зависит успех вашей работы. Это нелегко будет сделать и вам, и вашему коллеге, хотя со стороны лучше видно, как человек себя ведет. Если вы ничем не отличаетесь от основной массы людей, значит, вы делаете все не задумываясь. Из-за напряжения в работе вряд ли есть время остановиться и подумать. Однако, если вы намерены улучшить свою результативность, вам надо абсолютно четко знать, чем вы занимаетесь в данное время, а для этого нужен взгляд объективного источника со стороны: так увидеть себя, как видят другие, очень трудно. Будьте готовы услышать о себе что-то, что может удивить вас.

Почему обычно мнение людей со стороны о вашем поведении является несколько шокирующим? Частично из-за того, что к этому методу редко прибегают, но в основном потому, что мы не всегда понимаем, как наши действия воспринимаются и интерпретируются другими. « О боже, я и не думал, что я это делаю » . Люди обращают внимание на мельчайшие, незаметные детали вашей манеры говорить, двигаться или действовать, в то время как вы сами не замечаете, как они за вами наблюдают. Вас не удивляло, почему иногда, когда вы говорите, никто не обращает внимания, но когда кто-то другой говорит то же, все тут же навострят уши. Не кажется ли вам, что это связано с вашим поведением и сигналами, которые вы посылаете людям? Пока вы не поймете, из-за чего именно люди вас игнорируют, ситуация не изменится. Ваша производительность никогда не повысится, и, конечно, ее никто и не заметит.

По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей). Однако Питер Друкер, очень влиятельный автор книг по менеджменту и работе организаций за последние 100 лет, делает очень важный вывод: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его деятельность продуктивной… Даже в рутинной работе единственный истинный эксперт тот, кто сам выполняет ее». Итак, если это ваша работа, значит, только вы владеете самым эффективным методом ее выполнения. Мы знаем, что вам трудно в это поверить. В конце концов, если бы вы знали, что надо делать, чтобы повысить производительность на работе, вы бы это делали, не так ли?

Дело в том, что хотя в глубине души мы и знаем, что надо изменить в работе, но чрезвычайно трудно озвучить эти идеи и проговорить их вслух. Поэтому, когда все методы уже испробованы, иногда полезно обратиться за советом к другим. Их не отвлекают второстепенные вопросы, из-за которых нам сложно увидеть, что мы делаем не так и что надо делать иначе. Но к этому можно прибегнуть, когда все остальные методы уже испробованы, потому что обычно, когда люди дают нам совет, мы его игнорируем.

Старая мудрость гласит, что, если вы хотите понять кого-то, вам надо встать на его место и пройти милю в его обуви. Мы все думаем, что понимаем чувства, желания и действия других, но, конечно, это не так. Мы обычно проецируем наши чувства, потребности и решения на других. Нам не хочется проходить милю в их обуви, потому что она нам не подходит по размеру, у нас нет и намерения идти в том направлении. Вместо того чтобы по-настоящему попытаться понять их, что очень трудно, мы даем им советы. В основном мы советуем им поменять обувь на ту, которая подходит нам, и пойти в том направлении, в котором идем мы. Нет ничего удивительного, что никто не прислушивается к советам!

Очень непросто определить, что надо делать иначе, чтобы повысить свою производительность. Проблема заключается, во-первых, не только в том, что все работы разные, но и в их, как мы указывали раньше, непостоянном характере. Это нельзя сравнить с бегом на дистанцию в 100 метров. Расстояние всегда остается неизменным – 100 метров. Могут меняться дорожка, погода, участники забега, но расстояние остается одним и тем же. Как спринтер, вы смотрите на видео, которое показывает вам, что вы делаете, вы видите, какие изменения вам надо сделать, чтобы улучшить технику, вы делаете их и оцениваете результат. Все просто, ясно и не вызывает никаких затруднений.

Теперь попробуйте проделать то же с работой (предположим, хоть и несколько нереалистично, что вы осознаете свое поведение в настоящий момент и знаете результаты всех ваших действий). Есть ли у вас какой-то план изменения ваших действий? Если вам повезло, ваша организация, возможно, уже подготовила целый список советов и инструкций. Это неплохое начало, но они по своей природе носят общий характер. Они подготовлены для набора ролей, а не для каждой роли или вида деятельности, отдельно взятых.

Что еще у вас есть? Вы, очевидно, смоделировали свое поведение по образцу таких успешных специалистов, как Джек Уэлч или Лу Герстнер, но ваша работа в корне отличается от того, чем занимались они. Или вы могли бы воспользоваться советом так называемых гуру, консультантов, коллег или друзей, но в действительности они тоже не знают ничего о хитросплетениях вашей работы. Вспомнив вопрос слогана из блокбастеров о привидениях («Так кого же позовем на помощь?»), ответ получим всегда один и тот же: себя.

Как мы уже говорили, очень сложно, если вообще возможно, материализовать имеющиеся у нас идеи, озвучить их и уяснить для себя, что надо делать, чтобы повысить производительность. Итак, где мы находимся? Существует ли вообще метод решения этой проблемы? Ответ, как вы можете предвидеть, будет утвердительным – да. Он затрагивает некоторые технологии поведения, о которых мы будем говорить позже.

Главным и самым важным аспектом кинетики поведения является создание такой ситуации и условий, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Если этого не создать, работа будет проходить без особых изменений. Если людям навязывать модификации, вряд ли можно достичь успеха. Они приходят на работу со своими мыслями и своим «я», со своими эмоциями и пониманием вещей, они стараются делать все то, что доставляет им удовлетворение, а не то, что удовлетворяет нужды и цели других, но не их лично. Они принимают решение, что делать иначе и как это делать.

Мы уже говорили, почему нам сложно принять совет других. Почти никто не слушает, что говорят им люди, когда дают совет. Это та модель поведения, которую мы хорошо усваиваем к зрелому возрасту. Родители, учителя и другие взрослые постоянно говорят детям, что они должны делать, и со временем это начинает раздражать. Мы учимся, как сказать «да», но имеем в виду совсем другое. Мы знаем, что люди, обладающие властью, не имеют связи с реальной жизнью, но если им об этом сказать, им это не понравится и вызовет раздражение, поэтому лучше молчать и делать свое.