Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

На одном из крупных предприятий для проведения организационных изменений, в том числе и для изменения корпоративной культуры, была отобрана достаточно большая команда, в состав которой вошло основное руководство завода, руководители ключевых функциональных отделов и представители от рабочих. Во время планирования и проведения изменений команда привлекала к сотрудничеству всех желающих, на кого тем или иным образом могли повлиять изменения. Позитивный опыт этого предприятия показывает, что менять корпоративную культуру должен не один человек, которому это будет не по силам. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса.

Чего следует остерегаться?

Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения длились от трех месяцев до трех лет. Так что, как говорят, «спешите правильно».

Кроме того, следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же, она постоянно и динамично меняется. Это значит, что если не держать “руку на пульсе” и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она очень быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Так что управление корпоративной культурой – это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

©2015, Борис Жалило

1) Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

ДА/НЕТ

2) Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

ДА/НЕТ

3) Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

ДА/НЕТ

4) Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

ДА/НЕТ

5) Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

ДА/НЕТ

Внимание! Если Вы ответили «Нет» более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

©2015, Борис Жалило

1) Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

ДА/НЕТ

2) Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

ДА/НЕТ

3) Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

ДА/НЕТ

4) Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

ДА/НЕТ

5) Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: «Почему сотрудники изменят свое поведение»?

ДА/НЕТ

За каждый ответ «Нет» засчитайте себе 0 балов, а за каждый ответ «Да» – 1 бал. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем “5”! Успеха Вам!

Исходя из того, что окружающая среда бизнеса сегодня очень быстро меняется и выдвигает ряд требований к культуре предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, рассмотрим перечень критически важных элементов корпоративной культуры для любой современной компании. Эти элементы приводятся на примере высокотехнологической компаний Bruncor (Нью-Брунсвик, Канада), которая входит в состав компании Aliant, третьей по величине телекоммуникационной компании в Канаде.

Итак, среди прочих других, для любой современной компании критически важными являются следующие элементы:

Ценности:

• рост и прибыльность компании;

• лидерство компании в своей отрасли;

• постоянное развитие (continuous performance improvement);

• интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей;

• гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды;

• высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

• постоянное обучение;

• участие в управлении компанией;

• …

Нормы поведения:

• бизнес-ориентированность всех действий (делать то, что важно для бизнеса компании, а не то, что написано в должностной инструкции);

• быстрое принятие решений;

• высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

• постоянное развитие (continuous performance improvement);

• свободный и открытый обмен информацией внутри компании;

• командная работа;

• инновационность и творческий подход к работе;

• мобильность внутри компании;

• обмен обратной связью;

• ответственное и инициативное поведение;

• принятие риска;

• …

Убеждения (поверья):

• рынок компании глобален;

• конкуренция – глобальна;

• ключевой бизнес компании в будущем связан с Интернет и электронной коммерцией;

• “я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять”;

• профессионализм – это не знание чего-то, а способность и желание учиться (имеется в виду не столько формальное обучение, сколько модификация поведения);

• …

Маленькие бедные серые мышки пришли к филину просить совета:

– Мудрый филин, ты все знаешь, подскажи, что нам делать: мы такие беззащитные, все нас обижают…

Мудрый филин подумал немного и изрек:

– Знаете что, мышки, – станьте ежиками!

Мышки обрадовались, что они станут колючими ежиками, и их никто не сможет обидеть, поблагодарили мудрого филина за такой великолепный совет и убежали. Но, как только они отошли от филина на расстояние, достаточное для того, чтобы прошла первая эйфория, они вдруг поняли, что не знают, как им стать ежиками. Решили вернуться к филину:

– Мудрый филин, прости нас серых, мы недослушали, как же нам стать ежиками?

Мудрый филин посмотрел на них мудро и сказал:

– Знаете что, мышки, идите отсюда! Не морочьте голову! Мое дело – стратегия, а это уже тактика, идите отсюда…

Очень часто разработка видения (визии) будущего компании, стратегии развития бизнеса, кадровой политики, напоминают мудрые изречения мудрого филина. И часто ими и остаются… Чтобы «наши мышки знали, как им стать ежиками», составляется система планов достижения продекларированного, и в первую очередь, – план персонала.