Василина Бабковская - Розничный персонал от А до Я

Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с анализа проблемных зон в управлении персоналом, т. е. проанализировать причины текучести персонала. Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала, а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно определить приоритетные задачи.

К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:

– принцип конкурентности (Заключается в наличии как минимум двух кандидатов на одну и ту же позицию);

– принцип гласности (Вся информация, касаемая открытых вакансий, должна быть доступной);

– принцип активности (Все участники формирования кадрового резерва, должны быть заинтересованы в конечном результате).

Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны, но, как правило, учитывают следующие данные:

– образование сотрудника,

– степень его обучаемости,

– возраст,

– качество работы сотрудника,

– отсутствие санкций за весь период работы в компании,

– степень лояльности сотрудника,

– стремление сотрудника к самосовершенствованию и развитию карьеры в рамках данной компании и т. д.

Исходя из собственного опыта, я могу порекомендовать следующую схему формирования внутреннего кадрового резерва:

Для начала весь персонал магазина условно разделить на три категории:

Теперь Вам предстоит решить, какой карьерный рост могут получить Ваши сотрудники: вертикальный или горизонтальный, а может тот и другой.

При вертикально-горизонтальном (матричном) движении карьера может развиваться следующим образом:

При вертикальном развитии карьеры, происходит продвижение сотрудника по ступеням карьерной лестницы от продавца (кассира или кладовщика) до директора магазина или руководителя направления (отдела) в центральном офисе. Рост, как правило, происходит постепенно: от продавца к администратору, далее к заместителю директора магазина, и, наконец, к директору. Правда, однажды в моей практике был случай, когда продавец (не единожды замещавший администратора) сразу стал директором небольшого магазина.

Сотруднику торгового зала совсем не обязательно делать карьеру в магазине, если у него есть желание, он может перейти в офис, например, в бухгалтерию, логистику, службу персонала. В службе персонала, которую я возглавляла, один из сотрудников, ранее работал в нашей компании администратором магазина. Для того чтобы карьерный рост произошел, одного желания не достаточно, важно еще иметь способности к работе менеджера, быть высоко обучаемым и постоянно заниматься самообразованием.

При горизонтальном развитии карьеры, сотрудник, оставаясь на прежней должности, повышает свой профессиональный уровень, путем углубления навыков. Например, сотрудник был продавцом, а стал продавцом-экспертом. Квалификационная категория может быть повышена либо по итогу аттестации, либо при достижении высоких плановых показателей.

Кадровый резерв– это многоэтапная система «внутреннего рекрутинга», при которой заказчиками выступают либо директор магазина/директор по продажам сети, либо руководители структурных подразделений.

Все вопросы, связанные с формированием кадрового резерва лучше регламентировать Положением о кадровом резерве, состоящем из нескольких разделов.

Так, в разделе «Общие положения» указывается:

– круг вопросов, регулируемых данным Положением,

– дается определение кадровому резерву,

– определяются основные направления работы с кадровым резервом,

– указываются источники формирования кадрового резерва, ответственные лица.

В разделе «Порядок формирования кадрового резерва» дается определение того, каким образом:

– производится расчет кадрового резерва;

– определяется список кандидатов в кадровый резерв и порядок их выдвижения;

– оцениваются кандидаты в кадровый резерв;

– анализируются результаты оценки кандидатов в кадровый резерв;

– формируются и реализуются программы подготовки кадрового резерва (разрабатываются программы индивидуального развития сотрудника, включающие в себя повышение квалификации, получение второго высшего образования, прохождения тренингов, стажировок и т. д.);

– дается обратная связь;

– указываются причины исключения из кадрового резерва и т. д.

В Положение о кадровом резерве, также могут включаться всевозможные приложения, содержащие в себе образцы документов, требуемых для составления личного дела сотрудника, вошедшего в кадровый резерв и т. д.

В качестве методов оценки могут выступать:

– интервью;

– групповые дискуссии;

– кейсы;

– письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;

– тесты и т. д.

Результатом оценки будет решение о включении сотрудника в кадровый резерв, и направлении его на дальнейшее обучение (стажировку), как с отрывом от производства, так и без оного.

Реализация программы кадрового резерва требует постоянного участия HR-ров, их пристального внимания. База оценочного инструментария должна постоянно обновляться и быть актуальной. Если запланированные сроки открытия новых магазинов (либо появления новых вакансий) переносятся, а сотрудники уже обучены и утверждены на должности, важно не допускать эмоционального выгорания и потерю мотивации к росту внутри компании. Ну, и, конечно, всегда нужно помнить о жизнеспособности кадрового резерва, а именно: оценка попадающих в кадровый резерв должна быть качественной, обучение должно быть целенаправленным, а обученные резервисты, обязательно должны продвигаться. При несоблюдении данных условий, кадровый резерв теряет всякий смысл.

Дабы сделать вакансию привлекательной для соискателей, необходимо участь ряд особенностей при подаче информации. Многое зависит от того, в каком источнике Вы собираетесь позиционироваться. Если Вы делаете размещение на стандартных работных сайтах, Ваша задача упрощается. Как правило, подобные сайты содержат ряд опций, обязательных к заполнению. Рассмотрим более детально каждый из разделов.

Раздел «Должность»

Название должности указывается в соответствии со штатным расписанием. В практике моих коллег бывали ситуации, когда для привлечения большего числа соискателей, вместо «заместителя директора магазина» размещалась вакансия «директор магазина». Таким образом, заказчик предлагал неопытному рекрутеру обеспечить отклик более сильных кандидатов. Соискатели проходили собеседование с HR-ром, далее с лицами, принимающими финальное решение, не подозревая о недостоверности информации, размещенной на сайте. Только в момент трудоустройства выяснялось, что финалисту могут предложить лишь должность заместителя директора магазина. Излишне говорить, что подобного рода ситуации всегда ведут к негативу и недоверию к работодателю со стороны соискателей.