Станислав Соловьев - Кадровые технологии

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Интервью с владельцами бизнес процессов для заполнения матрицы вклада отделов и сотрудников в их реализацию;

Интервью с руководителями подразделений для определения структуры работы их подразделений;

Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

кадрового ресурса

Суть метода в том, что все виды работ для начала классифицируются на технические, административные, аналитические и управленческие, а после этого:

Определяется структура работы по этой классификации для каждой должности;

Определяется структура используемых компетенций на каждой должности;

Приводятся в соответствие структуры компетенций структурам работы.

Если структура компетенций не соответствует структуре работы, то стоимость сотрудника не будет соответствовать его эффективности на рабочем месте. В результате и сотрудник, и компания не будут удовлетворены.

Плюсы данной системы расчетов— она позволяет, не меняя бизнес процессы, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой ими работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая даст сокращение персонала и ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчетов:

Необходимо провести обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование);

Возможно, компания не готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы;

Результатом часто может являться решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально;

Необходимо проведение массового анкетирования (минимум один сотрудник каждой должности).

Суть метода — цели компании будут достижимы, если ее персонал, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения.

Формулируются стратегические цели компании, составляется поэтапный план работы, определяются контрольные показатели и т. д.;

На основании матрицы ответственности определяется вклад каждого подразделения во все ключевые цели;

По вкладу и компетенциям, необходимым подразделению для достижения ключевых целей, определяется состав персонала и ФОТ подразделения.

Этот метод достаточно простой и эффективный. Он использует принцип инвестирования в персонал компании в соответствии с теми задачами, которые на него возлагаются.

Плюсы данной системы расчетов:

Ориентация расчета на стратегические цели предприятия;

Небольшие затраты компании по организации самого проекта;

Формула расчета численности персонала проста и понятна сотрудникам, она зависит от ежегодного пересмотра целей компании.

Минусы данной системы расчетов:

Руководители могут быть не готовы к проведению организационно-стратегической сессии;

Руководители высшего уровня должны договориться о целях и пройти процедуру взвешивания целей;

Зависимость системы от способности топ менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Организационно-стратегическая сессия с топ менеджерами;

Семинары для руководителей по системному управлению;

Дополнительное анкетирование линейных руководителей.

Суть метода — когда одно предприятие тесно зависит от другого, надо учитывать при расчете численности персонала вариативность (колебание) входов в бизнес процессы.

Выявлять факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;

Определять границы вариаций по каждому из параметров;

Учитывать влияние на результаты работ и производительность труда сотрудников разных категорий.

В данном случае, оптимальный размер численности персонала будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).

Плюсы данной системы расчетов:

Идеальна в ситуации, когда реальная ситуация отличается от плановой, и стоит вопрос оптимизации численности персонала;

Подходит для структур, которые зависят от поставок товаров и сырья поступления и параметры которых трудно контролировать;

Используется при перепрофилировании бизнес структуры, так как позволяет увязать численность, переменные, производительность и бизнес процессы.

Минусы данной системы расчетов:

Опирается на значительное число переменных, сбор которых на начальном этапе проекта требует больших временных затрат;

Требуются квалифицированные специалисты для проведения сложных аналитических расчетов.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Выделенные четыре слова являются ключевыми. Причем наиболее важным среди этих четырех является слово «бизнес-процессы».

Бизнес-процесс— совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд взаимосвязанных логически заданий, которые нацелены на достижение определенного результата. Бизнес-процесс характеризуется двумя основными особенностями:

1. Он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей).

2. Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх всех барьеров, существующих между подразделениями и даже компаниями.

Практика показывает, что именно перепроектирование бизнес-процессов на предприятии позволяет сократить наибольшее число персонала. Примечательно, что такое сокращение касается в равной степени всех категорий персонала, а не только малоквалифицированной его части, как это часто случается на многих отечественных предприятиях.

Функциональный анализ один из самых распространенных и эффективных методов для оптимизации численности персонала на предприятии. Он позволяет вычленить «кадровое ядро» и «кадровую периферию», помогает определить, насколько эффективно выполняют свои основные функции структурные подразделения и отдельные работники. Анализ дает нам возможность выявить дублирование функций между подразделениями и отдельными специалистами на предприятии. На основе функционального анализа можно определить эффективные и неэффективные рабочие места и т. д.