Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

2. Каких целей вы добьетесь, начав разговор об ошибках с описания того, что сотрудник сделал правильно?

3. К каким последствиям приведет использование частицы «но» при переходе от позитивного факта к негативному?

4. Какие есть способы для того, чтобы предложить сотруднику изменить текущее трудовое поведение?

5. Можно ли использовать предложенную технологию предоставления обратной связи при других сотрудниках?

Каждый раз, когда я провожу управленческое обучение, ко мне подходят руководители и задают вопросы о насущных проблемах. О том, как поступить в той или иной ситуации. И для того, чтобы придать больше практичности книге, в этой главе мы поговорим о наиболее распространенных проблемах, тревожащих руководителей. И о том, как их решать.

Довольно часто случается так, что в современных компаниях на руководящую должность назначают молодого сотрудника, проявившего себя на исполнительской должности, в надежде на то, что он «вдохнет новые силы в подразделение», «заставит всех шевелиться» и т. п. Но нередко случается так, что в первые же дни сотрудники старшего возраста начинают пользоваться неопытностью руководителя. И он оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны на него давит начальство, настаивая на выполнении задач подразделения. С другой – манипулируют сотрудники, стараясь снизить количество собственной работы и переложить ее на самого начальника.

Попытки молодого руководителя настоять на собственном решении натыкаются на эмоциональное сопротивление, аргументированное «Поживи с мое» или «Я тут работал, когда ты еще под стол пешком ходил».

Самая главная опасность для руководителя в этой ситуации – ожесточиться и использовать свое положение для давления на сотрудников. Ведь это не поможет, а только накалит обстановку. С другой стороны, молодым руководителям кажется, что их инструментарий воздействия на сотрудников крайне ограничен. На самом же деле это не так. В такой ситуации нужно виртуозно управлять эмоциями своих подчиненных, а самому держаться максимально логичной позиции. Быть настолько объективным, насколько это возможно. Естественно, выполнить этот совет не так просто, как его дать. Но уверен, что человек, который действительно хочет стать хорошим руководителем, найдет и время, и возможность для того, чтобы посетить парочку хороших тренингов по коммуникации.

Иногда в фильмах и книгах вы можете встретить эпизоды, в которых молодой руководитель совершает «подвиг» – разрешает сложную ситуацию, проявив героизм. Или отстаивает своих сотрудников перед начальством, о чем сразу же начинают говорить в коллективе. Или совершает еще какой-нибудь знаковый поступок, чем сразу же завоевывает авторитет. Некоторые молодые руководители даже жаловались мне, что им никак не представится такой случай, чтобы проявить себя и стать «настоящим» начальником.

В реальности же подвиги помогают редко. Во-первых, не так часто возникают ситуации, в которых необходим «героизм», а во-вторых, вы никогда не предугадаете, как сотрудники интерпретируют ваши поступки. Даже самые героические. Вместо всеобщего восхищения и заслуженного уважения вы можете получить титул «выскочка» и шутки за спиной.

Так что для управления сотрудниками старшего возраста используйте два основных принципа. Первый: всегда гасите ненужные эмоции. Для этого разделите все высказывания, с которыми вы сталкиваетесь, на логические и эмоциональные. Эмоции легко определить по неконкретности и личным обвинениям. Например, фраза «Ты еще слишком молод» не несет ни малейшей логической нагрузки. Однако в ней заложен весьма сильный эмоциональный заряд. Начинать спорить с таким тезисом – прямой путь к конфликту. Начинать доказывать обратное без спора – путь к эмоциональному выгоранию. Поэтому любой разговор подобного рода нужно переводить в логическую плоскость. Для этого вам всего лишь нужно согласиться со своим сотрудником. Естественно, согласиться нужно не с эмоциональным тезисом, хотя иногда и это вполне допустимо, а с правом человека на такое мнение. Например, так: «Да, вы правы, я молод. К сожалению, это скоро пройдет. Теперь давайте вернемся к рабочим вопросам». Если вы не будете оспаривать эмоциональные аргументы и не будете на них реагировать, то получите важное эмоциональное преимущество.

Второй принцип: проявляйте максимальную объективность. В этом вам поможет индикаторный подход. В беседах с сотрудниками оперируйте только фактами. Не делайте эмоциональных суждений. И имейте в виду, что у многих людей с возрастом на первый план начинает выходить потребность в комфорте. Так что старайтесь вместе со своими сотрудниками придумывать способы облегчить им работу. Но никогда не делайте эту работу за них.

Когда необходимо скорректировать работу сотрудника старшего возраста, обязательно используйте структуру правила обратной связи. Это спасет вас от лишних эмоциональных реакций. Понятно, что непросто сказать человеку, который старше тебя, о том, что он не выполнил свою работу или выполнил ее некачественно. Однако делать это нужно. Ведь каждый сотрудник, которым не руководите вы, в результате будет руководить вами.

Обратная ситуация – тоже не редкость. И тоже порождает определенные проблемы, которые связаны с тем, что руководитель и его подчиненные обладают разными стереотипами, по-разному оценивают мир и возникающие ситуации.

Если в вашем подчинении оказались сотрудники, которые намного моложе вас, то первым делом отнеситесь к ним именно как к сотрудникам, а не как к инопланетянам, случайно оказавшимся в нашем мире. То есть не проявляйте излишней снисходительности к их ошибкам, но и не ужесточайте требования до невозможности.

Руководствуйтесь простыми принципами. Во-первых, поверьте, что ваши сотрудники способны к самостоятельному мышлению и, несмотря на свою молодость, часто могут оказываться правы. Во-вторых, их опыт существования в социуме сложно сравнить с опытом человека в возрасте. Поэтому будьте снисходительны к их способу выражения собственных эмоций, резкости и горячим высказываниям. При этом нужно проявлять максимальную объективность при разборе рабочих ошибок. В-третьих, будьте терпеливы. Зачастую недостаточно один раз выдать молодому сотруднику обратную связь. Это нужно делать регулярно. Ведь он учится. А при любом обучении должен действовать принцип «один элемент знания за раз». Долгие душеспасительные беседы с подчиненными не помогут достичь результата, зато быстро сформируют вам образ зануды.