Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Фокус ответственности

Во-первых, фокус ответственности. Исполнитель отвечает только за свои действия. И то с оглядкой на начальника. Руководитель отвечает за действия всех своих людей. И не может оправдать свои провалы неправильными действиями подчиненных.

В своей практике руководителям, которые пытались свалить ответственность на собственных сотрудников, я предлагал либо перейти в специалисты, либо уволиться. Второе – чаще.

Можно и нужно изменить и свое отношение к чужим достижениям. «А за него все родители сделали», «Да он просто с начальником подружился», «Не будешь своим – ничего все равно не получится». Это слова исполнителей, которым суждено ими же и остаться. Руководитель по своей сути – это человек, настроенный на достижение результата. А значит, он будет думать не о том, по какой волшебной причине кто-то добился успеха, а о том, какие действия нужно совершить, чтобы сделать это самому.

Отношение к своей выгоде

Привыкните к тому, что ваша выгода вторична. Должна выигрывать система. Поэтому основа продуктивного руководства – компромисс. Мы живем в мире конфликтов. Сотрудник часто хочет меньше делать и больше получать. Организация – меньше платить и получать больше результатов. Руководитель хочет, чтобы подчиненные понимали его с первого раза, а сотруднику требуется больше информации от руководителя. И так далее. И в любом конфликте руководитель должен находить золотую середину. Для сотрудников он – представитель организации, поэтому должен и ориентироваться на интересы организации, и принимать во внимание потребности сотрудников. Это не так легко, как кажется.

Отношение к чужим ошибкам

Также нужно изменить свое отношение к ошибкам других людей. Если вы не умеете прощать промахи, то не научитесь грамотно руководить. Ведь все когда-то делают ошибки. Но не все умеют управлять своими эмоциями в отношении ошибок, сделанных другими.

Нужно будет найти баланс между категоричностью и мягкостью. Категоричные оценки ведут к тому, что люди демотивируются и перестают пытаться выполнить работу качественно, так как начальнику все равно никогда не угодишь. Кроме того, когда сотрудники считают, что спорить с руководителем совершенно бесполезно, они перестают проявлять какую-либо инициативу. С другой стороны, слишком мягкие оценки приведут к такому же эффекту, с той разницей, что вызван он будет пренебрежением к мнению «доброго» руководителя.

Желание идеального результата

Еще один важный момент, который мешает руководителю, – перфекционизм. Желание того, чтобы все было выполнено идеально. У перфекционистов не получается руководить людьми до тех пор, пока они не смирятся с тем, что у других людей может быть другое видение выполнения задачи. И оно даже может в корне отличаться от видения руководителя.

Для того чтобы победить собственный перфекционизм, нужно понять, что идеал существует только в голове того, кто ставит задачу. И далеко не факт, что это действительно лучший вариант из возможных. Один мой знакомый предприниматель не мог запустить рекламную кампанию нового продукта в течение нескольких месяцев из-за того, что все варианты, которые приносили ему и его сотрудники, и рекламные агентства, казались ему несовершенными. И, как он ни пытался объяснить им, чего он хочет, идеальный вариант так и не появился. Только убытки заставили его принять концепцию, предложенную дизайнерами. Зато, посчитав потерянные деньги, он все-таки снизил свои ожидания. И не только по отношению к дизайну. Через несколько недель его сотрудники поделились, что с ним стало намного легче работать.

Желание мгновенных результатов

Терпение – это один из главных инструментов руководителя. Мгновенных превращений почти не бывает. Если человек совершает ошибки или принимает неправильные решения, то его невозможно исправить с помощью одного-единственного разговора.

Причем мы легко признаем эту особенность человека, когда речь идет о нас самих. Однако продолжаем верить в то, что другие могут измениться моментально, если сказать им правильные слова.

На самом же деле, для того чтобы вас услышали, иногда нужно произнести одно и то же десятки раз, подбирая разные слова и формы.

Терпение требуется и для того, чтобы научить подчиненных. Нельзя выполнять работу за своего сотрудника, когда кажется, что он слишком долго учится. Ведь если у вас не хватит терпения получить результат от самого человека, то вы будете работать за каждого своего подчиненного. А это способ работы исполнителя, а не руководителя. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – лозунг нетерпеливых.

Абсолютная уверенность

Если руководитель всегда и во всем прав, это не плохо. Плохо, если он уверен в том, что всегда и во всем прав. Если он не подвергает сомнению собственные стереотипы и решения.

При таком отношении к своему мнению у руководителя почти нет шансов завоевать авторитет. Единственный способ – это вообще не ошибаться в течение долгих лет. А это вряд ли возможно. Мелкие ошибки случаются регулярно. И чем категоричнее вы отстаиваете свою ошибочную позицию, тем меньше уважения будут к вам испытывать подчиненные.

Конечно, бывают и такие случаи, когда правы именно вы, а все остальные ошибаются. Но для того, чтобы в таких ситуациях люди следовали за вами, нужно заработать достаточный авторитет. А сами ситуации нужно очень внимательно анализировать.

Так что нужно научиться подвергать сомнению собственные мнения и предубеждения.

Отношение к власти

Разговаривая с молодыми начальниками, я сделал печальный вывод. Примерно половина из них стремились на руководящие должности не для того, чтобы менять компании к лучшему. Все, чего они хотели, – это получить власть над людьми. И действительно кажется, что даже само по себе назначение руководителем ее дает. Однако есть и такое понятие, как «руководитель, который не справился с людьми». Наслаждаясь правом приказывать, такие руководители не обращают внимания на самое главное – на то, как их воспринимают подчиненные. Они не понимают самого главного: получив право управлять от организации, нужно еще и получить право управлять от самих людей. Заработать авторитет.

Авторитет сложно измерить в объективных величинах. При этом его можно определить как уважение, которое испытывают к руководителю сотрудники. И как доверие, которое они оказывают управленцу как человеку, имеющему право отдавать распоряжения, и как эксперту в своей области.

Чтобы оправдать наличие в управлении людей, не способных к качественному управлению подчиненными, даже была создана концепция лидерства как какой-то особой способности человека к завоеванию доверия. В рамках этой концепции активно обсуждается отличие руководителя административного (назначенного) и лидера, ведущего за собой и вдохновляющего. На мой взгляд, такое разделение однажды закончится. Ведь на самом деле руководителей нужно разделять на хороших и плохих. Или, говоря прагматичным языком, на качественных и некачественных.