Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Суть упражнения проста. Задача членов коллектива – передать мяч от одного участника к другому так, чтобы он находился в свободном перемещении, обращаясь друг к другу по именам, за наименьшее время.

В тот самый момент, когда коллектив участников в составе 20, 30 и более человек с трудом укладывается в 10–15 секунд, тренер говорит: «Отлично, вы работали как рабочий коллектив, а сейчас пришло время командной работы. Сейчас ваша задача – сократить время в четыре раза! Если вы этого не сделаете – вы будете первой командой из 20 (30) человек, которая этого не сделала за три (пять) секунд (секунды устанавливаются в зависимости от численности группы), если вы это сделаете за две (четыре) секунды – вы будете первой командой, которая на нашем опыте это сделала». Вот здесь начинается вызов!

Сразу выделяются роли каждого члена коллектива. Кто-то говорит: «О, класс! Пусть мы будем первыми, кто это НЕ сделал!» (пофигисты). Кто-то говорит: «Ну давайте попробуем хотя бы!» (экспериментаторы). Кто-то скажет: «А давайте сделаем за 2,9 секунды, чтобы стать лучшими!» (лидеры).

Но этот коллектив не будет командой! Кто-то будет пробовать, кто-то – делать вид, что делает что-то для результата, кто-то будет рвать подмышки.

Раз за разом, проба за пробой – не получив результата, коллектив начинает распадаться! Люди перестают пробовать с энтузиазмом, лидеры начинают мыслить так: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай сам», а пофигисты получают легитимный отдых: «Если никому не надо, можно легально ничего не делать».

Тут вступает в действие тренер. Он спрашивает каждого, как он видит наилучший результат. Кто-то говорит так: «Сделать как можно быстрее». Кто-то говорит: «Сделать хотя бы за пять секунд», а кто-то все еще хочет быстрее всех – за 2,9 секунды. Это тренер подчеркивает и говорит: «Вы все еще коллектив. Команда возникает тогда, когда каждый член команды видит в качестве цели одно и то же. При этом каждый член команды целостен в выборе командной цели: он думает, говорит и делает одно и то же. Единство цели, ответственный выбор своего участия в команде и целостность замыслов, слов и действий – это фундамент командной результативности в целом – отправная точка команды.

Таким образом, единство цели – для каждого члена команды – это отправная точка для запуска командной результативности.

Второй шаг – это подлинность индивидуального выбора.

В коллективе людьми движет либо ДОЛГ («я должен»), либо ЖЕЛАНИЕ («я хочу»), либо ВЫБОР («я выбираю»). Как вы думаете, на каком топливе человек максимально производителен?

Конечно, на топливе ЖЕЛАНИЯ («я хочу»), ответите вы. Соглашусь.

А на каком топливе человек максимально стабилен в результатах? Конечно, на топливе ВЫБОРА («я выбираю»).

Дело в том, что в марафоне побеждает не тот, кто бежит быстрее всех, а тот, кто остается на дистанции.Как вы думаете, на 34-м километре марафона, за девять километров до финишной ленточки, спортсмен хочет бежать? Хочет ли сканировать документы на тендер сотрудник в три утра в офисе, чтобы успеть в срок? Хочет тренер в разгар сезона в пять утра из-за разницы во времени в разных часовых поясах начинать тренинг в чужом городе? Нет, нет, нет! Но если он на 100 % выбирает дойти до финиша, выиграть тендер, дать результат клиенту и выполнить принятые обязательства – он это делает!

О чем это свидетельствует? О том, что четвертое основание эффективности команды – это единство для ее членов ценностей и принципов командной работы, разделяемых, понимаемых и являющихся руководством к действию каждого члена команды вне зависимости от статусов, стажей, возрастов и специализаций.

Наиболее авторитетной ценностью команды является приоритет командной цели над личными целями членов команды.

Очевидно, чем больше коррелируют индивидуальные цели членов команды и общие цели, тем больше гигакалорий будет действовать во благо результата. А это уже задача лидера – суметь так сформулировать цель и «зарядить» мотивацией каждого члена команды!

После того как фабула эффективности команды стала наглядной, необходимо переходить к следующей фазе – самооценке и переоценке роли членов коллектива по отношению друг к другу, совместно достигаемым результатам и собственной зоне ответственности и компетентности.

Отличным инструментом для этого является тренинг «лего-стройка».Это авторское упражнение NEZHDANOV-GROUP, цель которого описана выше. Эффект потрясающий – на отвлеченном примере совместного созидания результата можно отследить отношение каждого сотрудника к командным задачам, качеству взаимодействия в достижении общего результата и, разумеется, к личному вкладу в него или его отсутствию.

Изначально участникам ставится задача – построить башню. Затем ставится ряд условий:

• задание выполняется молча (кто нарушает условия бессловесности, исключается из упражнения);

• у каждого будет дополнительное индивидуальное задание;

• время ограничено;

• материалом для строительства выступает крупноячеистый лего-конструктор;

• площадкой для строительства выступает стол (в зависимости от количества участников).

После выдачи индивидуальных заданий и нескольких молчаливых минут строительства башни, напоминающего войну всех против всех, в результате которой появляется пара-тройка башен с количеством использованных деталей от 2 до 30 штук, тренер просит сдать проект башни, всех участников – вернуться в общий круг на свои места, сохранив бумажки со сформулированными индивидуальными заданиями.

Затем в качестве обратной связи по результатам упражнения тренер просит каждого участника ответить на три ключевых вопроса:

• на сколько процентов из 100 участник выполнил индивидуальное задание (обратная связь по этому вопросу прекрасно показывает, как человек воспринимает личную ответственность за выполнение задач в команде, степень готовности порученных дел и установленных ему обязанностей);

• на сколько процентов из 100 каждый участник оценивает уровень сотрудничества в коллективе в ходе строительства башни (обратная связь по этому вопросу позволяет выявить различия в оценке качества сотрудничества членов команды, а также внутренние интерпретации этих различий, помогая всем увидеть слона с одного ракурса, обратно ситуации, когда три слепца, взяв слона за разные части туловища, а именно за хобот, ногу и хвост, увидели в своем воображении вместо слона – удава, дерево и змею соответственно);

• на сколько процентов из 100 я оцениваю конечный результат (обратная связь по этому вопросу позволяет понять восприятие членами команды командных результатов, их критичность и конструктивность оценок эффективности коллектива, в котором они работают)?