Бодо Шефер - Простое лидерство

Затем слово взял Луис Берг:

– Ваша задача, как лидеров, – найти ответ на этот вопрос. Дайте своим сотрудникам аргументы, доказывающие, что ваша компания улучшает мир, – и вы поможете им перейти ко второму, самому главному этапу.

Сабина Маттис написала на доске:

Как мой труд вписывается в общую картину?

– Когда работники поймут, каким образом фирма улучшает мир, – продолжил Луис Берг, – они задумаются над тем, хотят ли идентифицировать себя с ней. Если да, то у них возникнет чувство гордости за свою компанию. А когда сотрудники поймут, насколько важен их личный труд, позволяющий сделать мир немного лучше, то начнут гордиться и самими собой.

Инге Зальм подвела итог:

– Цель предприятия – получать доход. Для этого каждый сотрудник должен вносить свой вклад. Задача облегчается, когда все понимают, каким образом фирма делает мир лучше и в чем состоит их личный вклад. Если у человека присутствуют оба компонента, то он воспринимает миссию компании не только умом, но и сердцем.

– Вы прекрасно выразили эту мысль, – кивнула Сабина Маттис. – Если человек носит в сердце основную идею своей фирмы, то он становится ее частью. Такой работник никогда не нуждается в мотивации.

– Не знаю, уместно ли мое замечание, – вступил в дискуссию Альфред Шпехт, – но мне пришла в голову «Алиса в стране чудес». Там кот спрашивает Алису: «Куда ты направляешься?» Та отвечает: «Не знаю!» И кот говорит: «Тогда тебе все равно, какой дорогой идти». Я понимаю это так: каждый сотрудник должен осознавать миссию и цель своей компании, иначе он не сможет отыскать правильный путь.

Глава компании сочла этот пример очень удачным и перешла к следующему вопросу:

– Раз уж мы заговорили о мотивации, то человека можно мотивировать только словами или делами. Как вы думаете, какой из этих способов эффективнее? Госпожа Херцлих уже отметила, что мы должны развивать сильные стороны. И мы это делаем, но не случайно и не хаотично, а систематически. Мы делаем это всегда и везде. Этому нас научил Луис, говоря о первой задаче лидера. Поэтому каждый работник способен достичь четвертой фазы развития – высокой компетентности и интереса – и может работать автономно. Это лучший способ мотивации.

Но это еще не все. Одновременно мы выполняем вторую задачу – достигаем основной цели предприятия. Как мы только что говорили, это тоже мотивирует людей. То же самое можно сказать и об остальных трех задачах. Таким образом, мы уверены, что мотивация вытекает из реализации всех пяти задач.

Она взглянула на Луиса Берга. Тот одобрительно кивнул и сказал:

– В литературе, посвященной менеджменту, можно найти много модных терминов и моделей. Но чаще всего это пустые слова. Тысячи менеджеров пытаются претворить в жизнь голые теории, не имеющие ни смысла, ни связи с практикой. При этом они упускают из виду самое важное – пять задач. Вы располагаете комплексной системой, и результаты будут поразительными.

– Еще бы! – перебила его Сабина Маттис. – Поначалу мы хотели просто спасти фирму, но теперь доходы просто сыплются на нас со всех сторон. Я думаю, у вас есть еще вопросы. Однако сегодня среда, и скоро три часа. В это время мы обычно проводим беседы с сотрудниками на личные темы. Я не могу заставлять их ждать. Люди имеют право на обмен информацией с руководством. Вы просто не представляете, как это их мотивирует. Я пришлю к вам господина Люстига. Это мой заместитель. Он ответит на все ваши вопросы.

Она попрощалась с гостями и вышла из зала.

Вскоре появился господин Люстиг. В нем легко было распознать бывшего профессионального спортсмена. Он был не менее двух метров ростом – настоящий гигант. По-видимому, Люстиг еще не забросил тренировки и был полон энергии. Увидев Луиса Берга, он сердечно обнял его. Нельзя было не удивляться тому, что так много людей уважают и любят этого человека в инвалидной коляске.

Обращаясь к руководителям «Грубер АГ», Берг сказал:

– Вам очень повезло. Никто не сможет ответить на ваш второй вопрос лучше Манфреда Люстига.

– Что за вопрос? – сразу перешел к делу Люстиг.

Альфред Шпехт оценивающе посмотрел на него и сказал:

– В трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Нас интересует, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов.

Люстиг громко расхохотался:

– Я был профессиональным волейболистом, и к тому же неплохим. Наша игра сплошь состоит из систем. Тем не менее, когда происходит что-то непредвиденное, мы должны проявлять гибкость. Если у вас нет системы, то воцаряется хаос, а если система есть, то необходимо сохранять гибкость. И все же тут существует важное различие. Ведь мы говорим о системах, а не о правилах. Роботов создают жесткие правила.

– Мне не совсем понятна разница, – произнес Верлих.

– Правила обычно соблюдаются ради самих правил, – пояснил Люстиг, – а в системах главное – добиться результата. Результат – это цель, а система – путь к ней. – После небольшой паузы он добавил: – Системы образуют основание, своего рода пол результата, а не потолок.

– А можно задать вопрос, которого не было у нас в перечне? – спросила Мануэла Херцлих. – Нам постоянно говорят о важности систем. Многое я уже поняла. Только системы поддаются воспроизведению и копированию, они обеспечивают путь от идеи до результата, не зависят от свойств личности, их каждый может понять и т. д. Но меня не покидает чувство, что для полного понимания не хватает чего-то очень важного.

Манфред Люстиг вскочил с места:

– Спасибо за вопрос. Вы затронули мою любимую тему. На самом деле очень важно точно понять значение систем. Я попробую объяснить вам это немного под иным углом зрения. Скажите, что вы считаете самой главной предпосылкой доверия?

– Ну, это же ясно, – ответил Эберхард Верлих. – Доверие создается делами.

– Как сказать, – возразил Альфред Шпехт. – Если кто-то сделал вам доброе дело, то этого мало. Доверие возникает, когда это дело совершается последовательно и постоянно .

Манфред Люстиг в знак признательности хлопнул Шпехта по плечу. Тот сразу же покраснел. Люстиг озабоченно взглянул на него, но Мануэла Херцлих быстро объяснила:

– С ним всегда так, когда он радуется.

– Ну ладно, – с некоторой опаской произнес Люстиг. – Тем не менее этот ответ действительно очень ценен. Вы нашли самое подходящее слово. В основе доверия лежит постоянство. Вы никогда не должны разочаровывать ни клиентов, ни собственных сотрудников. Они ожидают, что вы будете постоянно оправдывать их ожидания.

– Это верно, – заметил Верлих. – Я вот, как видите, люблю поесть. У меня неподалеку от дома пять ресторанов, но я хожу только в три из них. Качество блюд в них, может быть, и не тянет на самую высокую оценку – его, скорее, можно назвать средним, – но зато оно всегда одинаковое . А вот в двух других ресторанах вкус блюд – это уже дело случая. Мне такие сюрпризы не по душе.