Бодо Шефер - Простое лидерство

– Это совершенно нормально для первого раза, – кивнул Берг. – Если только серьезно подходить к их составлению. Вы сами увидите, что в следующий раз все пойдет немного легче. Ну, и что вы из этого вынесли?

– Я просто не понимаю, как мы так долго обходились без них, – ответил Цуккер. – Сейчас ответственные работники точно знают, в чем состоят их задачи и каких результатов от них ждут.

Его поддержал Альфред Шпехт:

– Я уже с нетерпением жду первых контрольных результатов. Во-первых, теперь я буду получать их автоматически, поскольку сроки подачи письменных отчетов строго оговорены. А во-вторых, теперь легче станет сравнивать планы с фактическим состоянием дел.

– И споров больше никаких не будет, – добавил Цуккер. – Ведь теперь все точно знают, за что несут ответственность. И каждый понимает: вся фирма рассчитывает на то, что он выполнит намеченный план.

Они проговорили несколько часов. Выяснилось, что кто-то уже ввел в своих отделах модель четырех фаз и начал оценивать компетентность и отношение к работе своих сотрудников.

Альфред Шпехт пересмотрел системы контроля. Некоторые из них показались ему слишком сложными. Для бухгалтерии он заказал разработку нового программного обеспечения и совместно с Мануэлой Херцлих начал составлять сборник памяток по важнейшим системам.

Эберхард Верлих с согласия остальных членов правления созвал общее собрание работников и рассказал им об основных задачах компании. Затем он умело перешел к системе «Простое лидерство». В фирме все любили и уважали его, поэтому персонал воспринял новые идеи благожелательно, в результате чего у «Грубер АГ» появились хорошие шансы на будущее.

Луис Берг слушал эти рассказы с большим интересом. Затем он раздал слушателям еще один комплект карточек и сказал:

– Здесь вы видите все пять задач. Они рассортированы в соответствии с логической последовательностью. Им соответствуют вспомогательные средства, которые должны применяться при их решении.

Все решили, что такая памятка будет очень полезна.

Луис Берг предложил сделать перерыв. После обеда они договорились посетить фирму «ТекстАрт Дизайн», чтобы внести ясность в оба дискуссионных вопроса. Всем не терпелось познакомиться еще с одним предприятием, работающим по системе «Простое лидерство».

«ТекстАрт Дизайн» – это рекламное агентство, которым руководила Керстин Лейхтер. Она уже стояла у входа, встречая посетителей.

Первым делом она обняла Луиса Берга, и сотрудники «Грубер АГ» вновь убедились, насколько теплые отношения связывают его с лидерами, которых он обучал.

Затем Керстин Лейхтер показала им рабочие помещения. Шестьдесят сотрудников размещались в одной огромной комнате. На одних рабочих местах царил образцовый порядок, другие выглядели довольно неаккуратно.

– В творческих подразделениях у нас всегда так, – объяснила она, глядя на непонимающие лица посетителей. – Мы все работаем в одном помещении, потому что идеи вырабатываются, анализируются и реализуются совместно. Это похоже на производственный цех, только здесь выпускаются не детали, а рекламные стратегии. Благодаря такой организации все постоянно находятся в курсе общих замыслов и их взаимосвязей.

Керстин подвела посетителей к большому овальному столу в центре комнаты. На одном его конце стоял компьютер.

– Мы живем за счет хороших идей. Поэтому стол стоит посредине. Когда наши текстовики и художники заходят в тупик, то собираются здесь, привлекают на помощь других сотрудников и устраивают совместный мозговой штурм. Раньше каждый сотрудник был предоставлен самому себе, и когда работа не шла, то ему приходилось нелегко. С тех пор как мы установили этот круглый стол, работать стало веселее, потому что все поддерживают друг друга.

– Интересный подход, – заметил Альфред Шпехт. – Оказывается, системы могут быть самыми различными.

– Они должны только соответствовать направлению деятельности компании, – подтвердила глава фирмы. – Несколько лет назад я унаследовала это агентство от отца. Раньше оно жило за счет его гениальных идей. Но теперь нам пришлось заняться поисками системы, позволяющей работать дальше и без его участия. И тут я, к счастью, познакомилась с Луисом Бергом. Мы ввели систему «Простое лидерство» и полностью изменили структуру фирмы.

Руководители «Грубер АГ» многозначительно переглянулись. Им явно нравилось то, что они увидели. В помещении царила непринужденная атмосфера. Казалось, что работа всем в радость.

Процесс наблюдений был прерван Луисом Бергом:

– Керстин, ты знаешь, зачем мы пришли. Я считаю, что никто лучше тебя не сможет ответить на вопросы этих лидеров.

«Лидеров», – отметили для себя все пятеро. Он впервые назвал их лидерами. Им было приятно это слышать!

– У них есть два вопроса, – продолжил человек, сидящий в инвалидной коляске. – Не граничит ли применение похвалы и некоторых других вспомогательных средств с манипулированием людьми и уместна ли вообще критика в наши дни? Не разрушает ли она взаимоотношений между людьми?

Керстин Лейхтер откашлялась:

– Люди часто обвиняют друг друга в манипулировании. У меня тоже поначалу были сомнения. Я задавала себе вопрос, имею ли право манипулировать сотрудниками в интересах фирмы.

– Именно это нас и интересует, – согласилась Мануэла Херцлих. – Мне кажется, что порой лидер просто обязан манипулировать. Но я не знаю, насколько это морально оправдано.

– Теперь мы используем другое слово, – продолжила Керстин. – Мы говорим о влиянии. И действительно, между влиянием и манипулированием существует важное различие. Мне подсказал это Луис Берг. Давайте я сначала расскажу вам о сути манипулирования. Она заключается в том, что вы хотите побудить человека к каким-то действиям, чтобы он этого даже не заметил и не понял смысла происходящего. Зачастую речь идет о действиях, которые противоречат его собственным интересам. Манипулятор при этом руководствуется только своей выгодой. Влияние – это нечто совершенно иное. Будучи лидерами, вы обязаны реализовать цели предприятия и способствовать развитию персонала. Но вы делаете это не тайком, а в открытую и в соответствии с системой, с которой знакомы все сотрудники.

– Можно ли сказать, что при манипулировании скрывается или искажается какая-то информация, а в ходе оказания влияния человек знает, что и почему я делаю, и все происходит с его согласия? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Да, – ответила Керстин Лейхтер. – Вы все правильно сформулировали. Когда я в свое время думала об этом, то обнаружила один очень важный момент. Вся разница – в отношении к людям.