Антон Кошелев - Подбор торгового персонала

Третий, наименее распространенный, вариант – описание вымышленного кейса, к числу недостатков которого следует отнести максимальную отстраненность от реального бизнеса, проблем реальной компании, что противоречит самой концепции метода конкретных ситуаций. Третий источник информации используют в двух случаях: если ее составляет специалист, имеющий опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо адаптированный в реальном бизнесе, либо для оценки у кандидата аналитических способностей.

После того как кейс разработан, следует этап его апробации на кандидатах. При этом единой, стандартизированной схемы его реализации не существует. Процесс разрешения проблемной ситуации является процедурой полностью реализуемой кандидатами на должность в соответствие с внутренними стремлениями и инициативой оцениваемых. В соответствии с этим наряду с классическим разбором ситуаций в малых группах (с отдельными кандидатами) и последующей презентацией в общей аудитории, а также возможно индивидуально в письменном виде разбирать ситуации с последующим обсуждением в аудитории. Однако недостатки сводной формы реализации кейсов состоят в отсутствии промежуточного контроля и дифференцированной оценки шагов и проявленной креативности.

Во многих торговых организациях кейсы доказали свою перспективность использования, но в целях устранения обозначенных негативных черт в последнее время активно используются кейс-тесты как методика оценки развития потенциала кандидатов, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность кейс-тестов состоит в том, чтобы предложить оцениваемым решать кейс структурировано, т. е. первоначально выдвигается гипотеза, объясняющая причину возникновения проблемы и ее развитие. Этим методом оцениваются кандидаты двух уровней управленческого звена: креативные возможности высшего управленческого уровня и управленческих решений среднего звена.

Пример № 1. Работа оператора сотовой компании «Билайн»

Ситуация: вы работаете на телефонной линии. К вам обращается клиент с претензией на сотовую связь, предоставляемую вашим оператором. Продемонстрируйте ваш диалог с клиентом. Претензии клиента выражаются в следующей форме:

– Меня не устраивает качество и стоимость связи!

– Соедините меня с главным!

– Это безобразие, куда мне обратиться?

– Мне кажется у вас слишком дорого, понизьте мне тариф, я постоянный клиент!

– Ужас, до вас вечно не дозвониться!

При построении диалога ориентируйтесь на то, что диалог должен быть не менее 10 мин., оператор – максимально корректным, а клиент – агрессивным. В результате кейса оценивается уровень коммуникации, профессионализма и конфликтоустойчивости кандидата.

Пример № 2. Презентация товаров торговым представителем

Ситуация: в группе из шести человек (минимальное количество), один является директором (управляющим, заведующим) магазином «Продукты», остальные являются поставщиками.

Ознакомьтесь с прайс-листом товаров фирмы и базой поставщиков. Предложите отдельные категории товаров максимуму поставщиков, по интересующей вас цене.

Торги с поставщиками должны длиться не более 20 мин. Имеется специально подготовленная шкала ранжирования по охвату поставщиков, по которой оценивается кандидат.

В итоге использования метода кейсов в оценке кандидатов, на наш взгляд, является достижение двух основных целей: эффективного подбора, распределения и последующего использования потенциальных работников, а также необходимость оценить его адаптированность к внешней среде, к конкретной ситуации, в которой кандидату придется работать.

Тренинговая оценка (групповая работа)

При подборе руководителей в торговой сфере используется еще один метод оценки кандидатов – тренинг или деловая игра. Во время тренинга, наблюдая за претендентом на вакансию менеджера по персоналу, можно спрогнозировать процесс его адаптации в организацию, оценить его сильные и слабые стороны.

Этот оценочный метод позволяет раскрыться каждому кандидату из совокупности других претендентов. Этот метод оценки практически аналогичен кейсу, однако, помимо одного оценщика в кейсе (менеджера по персоналу), в тренинге возможен вариант создания группы экспертов. В качестве экспертов тренинга могут выступать, например, менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов, специалисты-кадровики, психологи, состав которых не должен превышать 3 – 5 человек.

Основные оцениваемые качества кандидатов соответствуют качествам, которые оцениваются экспертными группами и методами ситуаций – это коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение работать в команде. Следовательно, групповая игра (тренинг) является общностью кейса и метода экспертных оценок, которая может быть представлена в различной модификации. Представим одну из наиболее распространенных ситуаций, предлагаемых для вакансии продавца-консультанта.

Во-первых, кандидатам дается задание провести мини-презентацию (в течение 1 мин.) любого выбранного ими товара (из косметической серии, канцелярские товары, продуктов питания и т. д.). Презентация проводится в форме рекламной акции с целью информирования окружающих о товаре с перспективой его дальнейшего приобретения. Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение товара, характеристики товара, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию в нужном виде.

Во-вторых, группе кандидатов предлагается разбиться на более маленькие команды, каждая из которых должна прописать качества и навыки, необходимые продавцу-консультанту. В течение пятиминутного обсуждения, каждая группа (кандидат) в течение 3 мин. представляет свой портрет продавца-консультанта. При реализации этого задания оценивается знание сферы деятельности, компетентности и профессионализма кандидатов.

В-третьих, проводится ролевая игра «Клиент-продавец», в процессе которой продавец-консультант работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, совершение сделки). Взаимодействие может осуществляться в форме телефонного звонка, личного диалога или группового диалога участвующих. По результатам игры оцениваются навыки продаж в полном цикле, умение выходить из конфликтных ситуаций и коммуникабельность. Так, в сети магазинов «Перекресток» руководящий состав оценивается комплексно по следующим качествам и компетенциям: