Ася Барышева - Мотивация
- Название:Мотивация
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Издательство «Питер»
- Год:2014
- Город:Санкт-Петербург
- ISBN:978-5-496-00908-9
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Ася Барышева - Мотивация краткое содержание
Эта книга о реально работающих управленческих процедурах, которые позволяют увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес-процессах надо думать.
Возможно, именно благодаря данному изданию возникнет мысль: «Что же я сижу – во всех компаниях уже есть такие программы»? Именно эта мысль часто становится началом больших неотвратимых изменений.
Все, что нужно для решения практических задач в области HR, приведено под одной обложкой: стандарты работы подразделений, технология внедрения KPI, технологии оценки, создания мотивирующей атмосферы и благоприятных условий для высокоэффективной работы, способы создания счастливых сотрудников и приемы индивидуального подхода.
В книге собраны примеры лучших российских HR-практик. Кейсы основаны на интервью HR-специалистов, которые уже применяют последовательные системные решения в сфере управления человеческим капиталом, стараются изменить атмосферу в компании, внедряя интересные нестандартные творческие практики.
Издание адресовано собственникам компаний, директорам, руководителям, а также HR-специалистам и директорам по персоналу. Получите действующие рекомендации по развитию своего бизнеса, применяйте на практике самые эффективные технологии и добейтесь впечатляющих результатов!
Мотивация - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Несмотря на то что изначально миссия получилась громоздкой, сам процесс оказался очень продуктивным. Он помог «сверить часы» по важным моментам: куда мы идем, чего мы хотим, как относимся друг к другу и к клиентам. Этот первый шаг занял у нас около месяца. Один мозговой штурм мы провели для представителей Восточной Европы, другой – для СНГ (Россия, Казахстан, Украина, Азербайджан) из-за языковых различий. В группы входили директора филиалов и ключевые специалисты. Если в первой группе было восемь человек, то во второй – более 25, и мы работали в подгруппах.
После мозговых штурмов мы с директором по маркетингу обобщили наработки и сформулировали несколько вариантов видения, миссии и ценностей компании. Обсудили все варианты с топ-менеджерами, которые выбрали лучший вариант и внесли в него свои изменения. Президент его утвердил. Текст поместили в красивую папку, и на одном из собраний, которые у нас проходили раз в полгода, каждый руководитель поставил подпись.

Мозговой штурм в компании RRC
Я переговорила со всеми старейшими сотрудниками и восстановила историю RRC. Потом мы написали «официальную» историю компании. Кроме того, мы стали выпускать корпоративную газету. Сначала печатали на двух языках – русском и английском. А затем перешли на электронную версию и добавили польский, чешский и венгерский переводы. Газету размещали в интранете, куда также поместили политику, процедуры и структуру компании, контактную информацию сотрудников.
– Иногда руководители скептически к этому относятся. Говорят: «Это ерунда какая-то, мне надо реальной работой заниматься…»
– Раз президент сказал: «Надо» – значит, надо. В любом учебнике написано: если вы хотите что-то делать, необходимо заручиться поддержкой руководства. Если ее нет, то можно делать важные и нужные вещи, но никто не будет относиться к ним как к чему-то важному.
Мы – эффективная международная компания, продвигающая передовые high-tech-технологии в общество и являющаяся новатором по предложению новых сервисов и услуг.
Наш успех основан:
• на опыте и глубоком знании каждого рынка, на котором мы работаем;
• высоком профессионализме наших сотрудников;
• четком фокусировании на потребностях партнеров;
• оптимальном наборе оборудования и услуг;
• высокой ответственности перед сотрудниками и партнерами.
Этап 2. Управление по целям
– Вторым этапом стало внедрение системы управления по целям. Была разработана стратегия компании на три года. На основе миссии, видения и стратегии компании определялись годовые цели для всей организации. Далее определялись годовые цели для направлений или филиалов. И каскадированием – до квартальных целей руководителей всех уровней.
Например, компании для диверсификации бизнеса нужно добавить еще одну продуктовую линейку. Перед руководителем направления по развитию бизнеса будет стоять цель: «Провести анализ рынка и определить производителей, которые могут принести необходимые компетенции и доход». Тогда менеджер по развитию бизнеса данного направления намечает цель: «Провести переговоры с производителем N (вендором), определить условия и подписать договор». Руководитель отдела маркетинга также ставит цель: «Осуществить маркетинговую поддержку запуска нового направления, которая будет включать следующие действия…» Руководитель отдела по работе с персоналом тоже формулирует новую цель: «Подобрать или обучить сотрудника для развития направления…» Конечно, цели ставились более конкретно – с цифрами и критериями выполнения.
Как видно из этого примера, система управления по целям позволяла не только связать цели отдельных сотрудников с целями компаниями, но и координировать действия как на уровне подразделения, так и на уровне компании в целом.
Чтобы данный подход заработал, мы увязали квартальные цели с премией, повысив вознаграждение. Обычно как происходит. Например, у сотрудника оклад 100 рублей. Когда вводится премия, эти 100 рублей разбиваются на 80 и 20: теперь в оклад входит только первая часть, а вторая превращается в премию. Я уговорила руководство оставить прежний оклад, а на премирование добавить 20–30 %. Общее вознаграждение выросло, что сразу создало позитивное отношение к нововведению.
– Сразу, наверное, стали говорить: «Управление по целям – какая хорошая вещь! Это же мне лишние 20 рублей приносит!»
– Да, здесь еще руководство хорошее было, которое поддержало эту инициативу. Следующим шагом стала система оценки персонала.
Этап 3. Модель компетенций
– Как выглядела технология создания модели компетенций?
– Проводя мозговой штурм, направленный на определение миссии, видения и ценностей компании, мы также определили базовые компетенции. На их основе должна была быть создана модель компетенций, то есть набор компетенций, которые должны быть представлены в организации. Это не означает, что каждый сотрудник независимо от должности обязан обладать всеми компетенциями, которые определены для компании.
Составив список компетенций, мы потратили много времени на то, чтобы прописать, что мы понимаем под каждой из них. Например, в RRC была компетенция «гибкость» и в «Упонор» есть компетенция «гибкость». Но обе компании вкладывают в это понятие совершенно разное значение. Если RRC готова сделать для клиентов что-то хорошее даже в ущерб своим процедурам, то гибкость «Упонор» базируется на очень строгом регламенте. «Упонор» может предложить индивидуальное решение, но если имеется четкая процедура – утром – деньги, а вечером – стулья, – то гибкости быть не может. RRC отличалась от конкурентов именно этой гибкостью. Клиенты знали: если понадобится, RRC сделает все возможное и невозможное.
Я обсудила компетенции и их понимание отдельно с каждым руководителем и ключевым сотрудником. Полученные ответы свела воедино и выбрала те определения, которые присутствовали в большинстве ответов. По итогам составила список компетенций и их описания. Этот список и понятия обсудили на собрании руководителей и утвердили.
Далее надо было для каждой компетенции подобрать четкие индикаторы поведения. То есть установить, какое поведение должен демонстрировать специалист, который обладает этой компетенцией. Над определением индикаторов работали по той же схеме, что и над списком компетенций. Предварительно мы решили, в каких компетенциях будет иерархия в зависимости от уровня позиции, а в каких – нет. Например, компетенция «планирование» должна быть представлена на всех позициях, но индикаторы могут быть разные. В частности, для операциониста индикатор может быть таким: «Планирует свою работу в течение дня в соответствии с установленными процедурами». Для руководителей среднего звена речь уже будет идти о постановке тактических целей (горизонт планирования – не больше одного года), а индикатор может звучать так: «Умеет планировать свою работу на тактическом горизонте». На самом высоком уровне индикатор отражает стратегическое планирование: «Разрабатывает цели компании на стратегическом уровне».
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: