Ася Барышева - Мотивация

Мы также будем счастливы, если вы обратитесь к нам с вопросами, комментариями или предложениями. Для этого напишите по адресу syssales@yandex.ruили позвоните по телефону 8 (495) 645-16-72.

Демотивированный персонал – страшный сон для любого руководителя. Демотивация проявляется в множестве симптомов: в опозданиях и прогулах; нарушениях корпоративных норм и несоблюдении стандартов; низкой производительности и общей неэффективности; пассивности и безынициативности; плохом самочувствии и раздражительности; напряженности и конфликтности; текучести кадров и высоких затратах на поиск новых людей. Последствия демотивации ослабляют компанию и разрушают бизнес. При этом важно, что одни и те же симптомы могут быть вызваны совершенно разными причинами. Так, обычный сотрудник Марья Сергеевна может периодически выполнять работу спустя рукава, поскольку ей не нравится то, что она делает; ее плохо обучили; она устала; она не чувствует себя важной; она не видит перспектив для роста; она просто поссорилась с мужем… В зависимости от различных причин разными будут и управленческие действия. Чтобы понять, в каком направлении необходимо проводить изменения, руководителю важно найти источник демотивации.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована сила продукта

Как вы думаете, в чем может заключаться причина демотивации ведущего врача частной клиники, у которого высокий оклад, огромные премиальные, удобный график работы, большой кабинет, собственный водитель и множество мелких льгот? Что может заставить его написать заявление об уходе? Какие механизмы должны быть запущены, чтобы перевесить все те блага, которые предлагает компания?

Обратимся к личному объяснению: «В клинике, в которой я теперь уже, слава богу, не работаю, существовал жуткий перекос. Вместо медицинского обслуживания пациенты получали какой-то гостиничный сервис: тапочки помягче, халат подлиннее, вино на ужин подороже… Да, больные могли заказывать вино! Вопреки всем правилам медицины главной задачей обхода была фиксация мелких хозяйственных нарушений: где шторы не так висят, где тройника не хватает, где картинку надо перевесить. При этом совершенно не обращали внимания на реальное состояние больного. У больного обострение? Да плевать! Поохали, улыбнулись пару раз, покивали – и дальше смотреть, как шторы висят. Несмотря на то что у меня были достаточно широкие полномочия и меня приглашали как высококлассного специалиста, я не смогла избавиться от этого перекоса. Он постоянно мешал работе – буквально каждый день! Я решила уйти из клиники после одного из обходов с главным врачом. Подходим к пациенту – старому мужчине в состоянии агонии. Что делает главный врач? Наклоняется к нему и кричит в ухо: “У вас лампочки все горят?” Мне так стыдно стало! После этого я подала заявление об уходе».

Основа демотивации в данном случае – некачественный продукт, который компания поставляет на рынок. Необходимость постоянно участвовать в процессе, который не нравится, не радует, не вдохновляет, не соответствует внутренним ценностям, приводит к высокому уровню неприятия и раздражения.

Что же надо сделать руководителю, чтобы удержать высококлассного специалиста в подобной ситуации? Предложить еще денег? Дать второй кабинет? Подарить медицинский халат от известного кутюрье или вручить грамоту в золоченой рамке с бриллиантом?

Боимся, что все это не поможет.

Столкнувшись с проблемой демотивации персонала, руководители часто ищут источники повышения активности сотрудников только «внутри коллектива»: тратят большие средства на компенсационные пакеты, изобретают оригинальные социальные льготы, устраивают невероятные увеселительные мероприятия, внедряют хитроумные способы психологической разгрузки. Но совсем забывают, что огромная мотивационная сила таится в продукте, который компания поставляет на рынок (будь то медицинские услуги, производство мебели, оптовая торговля канцтоварами или розничная торговля цветами). И огромная сила таится в клиентах, которые пользуются данным продуктом (будь то дедушка в агонии, которому стало легче от нового лекарства, или компания «Газпром», которая снизила свои затраты благодаря красивой недорогой мебели).

Высококлассный продукт обладает большой мотивационной силой для каждого человека, вовлеченного в процесс его создания.

Высококлассный продукт повышает самооценку, придает смысл, позволяет выйти за рамки повседневности, помогает почувствовать радость творчества и получить контроль над реальностью. Еще в 1968 году Портер и Лоулер, создатели процессуальной модели мотивации, обратили внимание на парадоксальную закономерность: чем бо́льших результатов достигали работники, тем выше оказывалась их удовлетворенность. Таким образом, была установлена зависимость между удовлетворенностью сотрудников и важностью, осмысленностью и сложностью работы, которую они выполняли. Это противоречило общераспространенной точке зрения: только удовлетворенные работники могут достичь хороших результатов.

Какие требования данный подход предъявляет к практике работы с персоналом?

Благодаря этому подходу руководитель перестает задавать надоевший вопрос: «Ну что вам нужно дать, чтобы вы были замотивированы?» – и переключает внимание на более перспективное исследование: «Что мы с вами должны создавать, чтобы вы были замотивированы?» Необходимость такого перехода часто приводит руководителя в ступор. Вроде говорили про человеческий фактор, и вдруг в центре внимания оказывается совсем «нечеловеческий» продукт. Нас это тоже иногда приводит в ступор.

В своей практике мы порой встречаем вроде бы странные ситуации. В компании не существует никаких особых HR-практик, сотрудники не зарабатывают огромных денег, у них нет дополнительных бонусов и специальных льгот, они не сидят в больших кабинетах с яркими коврами. При этом люди с азартом рассказывают, как им удалось добиться лучших результатов, специалисты остаются по вечерам, чтобы доделать все в срок, да и на корпоративных мероприятиях все только и говорят о работе. Сотрудники увлечены, вовлечены и замотивированы. Компания становится лидером рынка за счет высококлассного продукта. Постепенно она растет, развивается, богатеет. Появляются свободные средства, которые теперь «уже точно можно» потратить на работу с человеческим фактором. Приглашаются HR-специалисты, повышаются оклады, разрабатываются премиальные схемы, покупаются яркие ковры и абонементы в фитнес-клуб. Внимание концентрируется на внутренних процессах. Важность общего продукта, который создает фирма, уходит на задний план. И хотя продукт по-прежнему остается качественным, нужным и востребованным, уровень мотивации в компании с «развитыми HR-практиками» заметно падает. В чем причина? Причина – в отсутствии направленности на совершенствование бизнеса.