Евгений Петров - Генерация прорывных идей в бизнесе

Показания к применению:команда неожиданно сталкивается с чрезвычайно острой сиюминутной проблемой, между тем имеющиеся ресурсы для ее решения (люди, время, финансы) крайне ограниченны. Стоящая проблема настолько остра, что не позволяет думать о будущем («Не до этого!»).

Цель сессии:найти наиболее эффективное средство решения проблемы в кратчайшие сроки.

Риски:принятие локальных тактических решений в ущерб общей стратегии.

Пример задачи:каким образом поставщик мог бы выполнить условия договора в непредвиденной ситуации, когда, к примеру, товарный состав с его грузом сошел с рельсов?

Маршрутная карта

«Креатив без оглядки».Выбираем путь (1) от видения будущего (2) и далее к принятию решения (3), игнорируя анализ сегодняшнего дня

Характер решаемой задачи

Показания к применению:свобода и независимость от рутинных повседневных задач («Можно поразмышлять о будущем без оглядки на настоящее»).

Цель сессии:команде предстоит направить свое внимание и творческую энергию на принципиально новые стратегические горизонты развития проекта вместо фокусировки на тактических проблемах, мешающих развитию проекта.

Риски:принятые решения могут оказаться весьма далекими от реальности и несовместимыми с текущей ситуацией.

Пример задачи:как могла бы выглядеть уникальная приборная панель для автомобиля представительского класса?

Маршрутная карта

«Через анализ сегодняшнего дня»(из настоящего в будущее). Выбрав путь (1), анализируем состояние на сегодняшний день (2), затем смотрим в желательное для нас будущее (3) и принимаем решение (4)

Характер решаемой задачи

Показания к применению:команда уже имеет согласованное ви́дение будущего своей организации, стратегические цели обсуждаемого на сессии проекта разделяются всеми участниками. Однако у присутствующих все же остается опасение, что реальные оперативные действия будут отклоняться от стратегических ориентиров («Наши желания не всегда совпадают с нашими реальными возможностями»).

Цель сессии:соотнести актуальные тактические действия с миссией самой организации и со стратегией проекта в целом, чтобы иметь возможность своевременно вносить необходимые коррективы при выполнении ближайших задач.

Риски:при концентрации внимания на болевых точках сегодняшнего дня мы рискуем нерационально растратить свою энергию и творческий потенциал на мелочи. В итоге, добравшись-таки до стратегического планирования, мы будем творчески истощены и вдобавок ограничены рамками сегодняшних проблемных ситуаций. А это, в свою очередь, наложит значительные ограничения как на сам процесс, так и на результат масштабного стратегического планирования.

Данный маршрут обусловлен так называемым «реактивным мышлением» , что, по Стивену Кови, предполагает подстройку действий под имеющиеся ресурсы [3] Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2014. , или, как принято говорить, «жизнь по средствам».

На данном маршруте мы смотрим в будущее сквозь фильтр сиюминутных неурядиц и досадных недоразумений, теша себя иллюзией: справимся с отдельными недостатками – и желаемая цель будет достигнута сама собой.

Пример задачи:провести совещание менеджеров, для того чтобы выявить причину неожиданной остановки производственной линии, с целью недопущения ничего подобного впредь и успешной реализации уже принятой производственной стратегии.

Маршрутная карта

«Через видение будущего»(от будущего к настоящему). Выбираем путь (1): смотрим в желательное для нас будущее (2), затем – на настоящее (3) и принимаем решение (4)

Характер решаемой задачи

Показания к применению:команда пока еще не имеет согласованного видения будущего, и стратегические цели обсуждаемого на сессии проекта разделяются далеко не всеми участниками.

Цель сессии:разработать согласованную программу стратегического развития организации.

Основная установка данного маршрута – соотносить намеченные стратегические ориентиры не столько с очевидными тактическими условиями и задачами, сколько с поиском скрытых потенциальных возможностей («Если их пока еще не нашли, то это не потому, что их нет, а потому, что их плохо искали!»).

Рекомендуется нами в качестве оптимального маршрута для сессии организационного развития.

Мы будем заниматься стратегическим планированием, имея перед глазами яркий образ желаемого конечного результата и стараясь отыскать в сегодняшних условиях пока что скрытые потенциальные возможности для его достижения. А такое поведение уже в корне отличается от пассивной установки «подстроиться под имеющиеся и очевидные ресурсы» и «жить по средствам». Напротив, получая мощный позитивный заряд энергии из будущего, мы переносим его в день сегодняшний, расширяя тем самым круг наших возможностей.

Данный маршрут вполне соотносится с так называемым «проактивным мышлением» , используя терминологию Стивена Кови, или, иными словами, с поиском скрытых возможностей для получения идеального конечного результата.

Риски:под влиянием нахлынувших эмоций участники способны усомниться в собственных силах, как только им станет очевидна реальная пропасть между желаемым образом будущего и актуальным состоянием проекта.

И, как следствие, команда может неоправданно занизить как собственные притязания, так и планку перспективного развития всей организации.

Пример задачи:разработка стратегии развития строительной компании на пять лет вперед.

Технологической основой проведения сессии выступают методы групповой фасилитации , применяемые для управления процессами внутригрупповой динамики и повышения эффективности взаимодействия людей в команде.

Методы групповой фасилитации представляют собой комплекс творческих и логических приемов для совместного поиска идей и принятия решений, в обсуждение которых максимально вовлечен каждый из участников сессии. Использование фасилитационных методов способно раскрыть творческий потенциал как отдельных сотрудников, так и коллектива единомышленников в целом. Формат фасилитационной сессии уже сам по себе предполагает открытый диалог между участниками управленческой команды, на основе которого как раз и принимаются системные стратегические решения. Именно в этом и заключается качественное отличие фасилитационной сессии от традиционных совещаний, когда некое деловое предложение, единолично высказанное кем-то из авторитетных участников, тут же ставится на групповое голосование.