Марина Киселева - Оценка персонала

Существуют разные термины, относящиеся к оценке персонала: Assessment, Appraisal и Evaluation. Они означают процедуры, совершенно различные по своей сути. Но на русский язык все это переводится одним-единственным термином – «оценка». Это приводит к тому, что, не разобравшись со значением слов, некоторые руководители делают попытки внедрить в свою компанию систему оценки персонала, смешивая разные процедуры. Или начинают внедрять не совсем ту оценку, которая нужна компании на данном этапе ее развития. Поэтому для начала давайте разберемся с терминами.

Job Evaluation (оценка должности) – это методика управления мотивацией сотрудников предприятия, основанная на оценке значимости должностей в организации и установлении нескольких грейдов (ставок) заработной платы в зависимости от результатов оценки значимости. При оценке учитываются самые разные показатели ценности каждого специалиста, например степень его ответственности, влияние его работы на бизнес-результат всей компании, условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналитической нагрузки на конкретного сотрудника.

Термин Performance Appraisal обозначает оценку эффективности деятельностисотрудника, его результатов. Эта процедура является одной из составных частей процедуры Performance Management, то есть управления эффективностью деятельности. Performance Appraisal представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенные периоды времени.

Термин Assessment используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей, то есть «компетенций». Competencies Assessment – оценка компетенций. А словосочетание Assessment Center (центр оценки) является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных ее методов.

Таким образом, говоря об оценке, мы можем подразумевать разные процедуры и разные задачи. Поэтому нужно каждый раз четко понимать, какая оценка нам нужна. Что мы ходим оценивать? Результаты работы? Компетенции сотрудников или саму должность? Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

– Оптимизация организационной структуры.

– Совершенствование и изменение системы управления.

– Диагностика и построение систем материального стимулирования.

– Обоснованное, системное обучение персонала.

– Формирование кадрового резерва.

– Отбор кандидатов при приеме на работу.

– Планирование карьеры сотрудников.

– Контроль эффективности работы персонала.

Курсивом выделены те цели, для которых нам нужна оценка компетенций.

В данной книге речь пойдет именно об оценке компетенций.Вы познакомитесь с тем, как обеспечить эффективность оценки персонала при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассесмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения. После этого вы сможете выбирать оптимальный инструмент для вашей актуальной ситуации. Вы будете подкованы знаниями и всегда сможете обосновать свой выбор.

Последняя глава посвящена личной эффективности HR-менеджера, которая, на мой взгляд, является половиной успеха. Я желаю вам интересного и полезного чтения и окрыляющих достижений!

Марина Киселева,

руководитель проектов, психолог, сертифицированный бизнес-тренер

Ваш успех в подборе и оценке персонала определяют всего два фактора! Первый – это четкое понимание того, «кого вы ищете»или «что вы оцениваете».Второй это правильный подбор инструментовоценки и умение ими пользоваться.На стыке данных факторов рождается ваш профессионализм. Благодаря этой книге вы сделаете большой вклад в его развитие. Мы будем работать как с первым, так и со вторым фактором. Оба требуют времени и труда.

Общаясь с сотрудниками разных компаний, я иногда с удивлением понимаю, что между представителями руководства одной и той же компании нет согласованного и четкого понимания «кого мы ищем». Каким-то образом в этих компаниях проходит работа по подбору персонала, но общего понимания нет. В такой ситуации сложно определиться с выбором. Споры могут длиться очень долго, если нет договоренности о критериях. Поэтому первое, что я рекомендую, – это определиться. Иногда на обсуждение критериев подбора и оценки уходит много времени, часто требуются уточнения, разговор с линейными руководителями. Бывают разногласия, в результате обсуждения которых выявляются очень важные детали и даже делаются открытия. Результат такой работы не заставит себя ждать. Лучше потратить несколько дней на определение требований, чем годами подбирать персонал, «попадая пальцем в небо». Задача HR-менеджера – побудить руководителей к обсуждению. Вторая глава данной книги как раз посвящена критериям подбора и оценки (компетенциям), то есть тому, «кого мы ищем или что оцениваем». А первая, третья и четвертая главы подробно освещают методы и инструменты подбора и оценки.

Я начинаю эту часть книги с алгоритма анализа анкетных данных по принципу последовательности. Анкета – это первый документ, первая возможность получения информации о кандидате. Анкета – это то, с чего начинается наше общение с ним, это первая порция информации, которую мы можем проанализировать спокойно перед его приходом. Специально сформированные анкеты и навык их анализа позволяют существенно сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов. Не стоит пренебрегать анкетой. Этот метод анализа нельзя назвать самым достоверным, он не дает стопроцентной точности, однако в порядке гипотез, которые потом уточняются другими методами, его можно применять. Кроме того, данные, полученные из анкет, можно использовать при беседе с кандидатом.

А сейчас я хочу рассказать о том, какие качества можно оценить при помощи анкет и какими все-таки должны быть ваши анкеты, чтобы была возможность для анализа.